本章节以产品的成长阶段结合运营相关的知识，将工作中遇到的相关问题进行拆解，并以相关案例分析验证，有利于帮助读者结合工作场景灵活运用，不多说了，一起看文章吧～～～

    每个产品都有属于它的生命周期，在不同阶段有着不同的目标和任务，也拥有不同的用户量级。如何思考和把握产品不同阶段的运营方式，助力产品从0到1、从1到N不断成长？如何打造一个产品的品牌？这些都是我们需要考虑的问题。

一、开发迭代

 产品开发的过程中经常碰到以下的问题：

1.产品不能如期交付，开发成本过高；

2.项目后期实现与设计预期效果偏差；

3. 团队成员沟通不畅，无法很好合作，团队信息不透明，人力与时间调配混乱，某些成员忙的忙死，闲的闲死；

4.成员不知道自己的任务最重实现什么功能，达到什么样的交付水平；

5.策划、开发、ui、运营等不同成员对产品的理解各不相同。

6.团队纠结低成本，导致最重要事没做，用户流失严重；

7.产品需求频繁变更，导致项目发布时间严重滞后；

以上问题的根源在于产品负责人目标和风险管理不当导致的。

解决方案：

    立项前，考虑项目需要多少资源；达到什么样的目标；成本和目标是否匹配；统一团队目标，提出明确的项目目标，确保团队成员心中的产品愿景高度一致，紧密围绕目标作战。目标包含数据目标和愿景目标，数据目标可量化，如产品日活跃量。愿景代表产品的品质要求，它是保证团队不会因短期追求数据目标而杀鸡取卵的策略。团队成员不能各自为战，每个成员都需要站在产品总负责人的位置思考问题的习惯和行为表现。任务被团队分解，但目标依旧完整。

腾讯项目管理方法，如何做到统一团队目标，提升团队战斗力：

1.对外透明度管理：干系人沟通汇报机制。

    除了项目的主要参与者外，还有很多相关人因因素影响项目成败。在项目成立初期明确干系人分析其权益关系并设立有效的沟通机制，将大幅提升项目对外的透明度。

2.对内透明度管理：故事墙与站立式晨会。

    团队成员如果不知道彼此正在做什么，不知道自己做的事将对其他人将产生什么影响，也不知道项目的具体进展，故事墙和站立式晨会就是确保团队信息透明共享的有效方式。

2-1故事墙展示分为=计划/开发/测试/完成

    不同的角色可以将自己的任务需求用不同的颜色贴纸贴到墙面对应区域，并由上至下优先级高低排列。这样对应区域的成员就知道哪些任务是自己当前必须处理的，优先级情况如何。如果想要知道项目当前情况，所有成员只需看看故事墙即可，任务类型、流转与阻滞情况统一。

2-2站立式晨会

     晨会是另一个确保项目信息透明的方式，要求项目成员每天早晨聚在一起开个简短的碰头会，每个人说下昨天的工作完成情况和今天计划完成的工作任务。有利于不熟悉的团队成员相互了解，鼓励大家发生问题及时碰头沟通解决。

3.目标管理机制：okrs

    okr是为目标和关键结果，运用OKr可以将项目总目标层层分解到各个小团队，再从团队分解到个人，这样得到由上至下的分解和贯彻。再通过成员由下至上层层保证来确保目标的最终达成。能让项目成员更清楚的看清自己在项目中的位置以及对项目总目标的贡献。在分解的过程中，能让成员了解什么事是对项目更重要的事，进而做更精准的优先级判断。okrs一般由成员和直属上司共同制定，这样项目期间如遭遇竞争环境变化等异常状况，目标也能及时得到反馈和调整。最终项目团队会根据关键事件来评估目标达成情况，而不是僵化不变的数字作出判断。

二、抓住运营的本质

   长远看，产品运营能力本质上是一个产品的护城河。我们能在运营执行过程中创造多大的价值，就能为产品构筑多高的壁垒。

如何将策略正确转化成可执行的运营方案？

运营中不便的要素是什么，如何拆解运营问题？

    产品运营的核心工作其实就是开源节流，开源就等于我们熟悉的拉新和促活跃，而节流则对应防止用户流失和挽回用户损失。产品运营中不变的要素只有两个—流量和转化率。精细化运营模型是由用户行为深度出发构建“AAARR”转化漏斗模型。

获取—激活—留存—变现—推荐

模型由五个由浅入深的层次，体现用户和产品间建立深度关系的行为过程。

用户获取

    更注重产品的吸引力，集中体现在产品的内容、渠道和包装三大方面。渠道帮助产品获取接触的机会，内容必须和渠道相互匹配，让用户对产品形成初步认知，包装吸引用户与产品发生首次接触。针对互联网产品，就是下载和体验产品。

用户激活

    这时产品需要让用户接触时获得良好的反馈，也就是让用户感兴趣，记住你。运用手段最常见的就是引导用户完成简单任务。比如，游戏类产品通常完成新手任务形式来激活用户。工具类应用则常常引导用户去解决一个自己的具体问题。

用户留存

    产品希望用户能留下来，持续使用产品。实际上某些产品在初期的策略定位就已经决定了多少用户可以转化到这一个阶段。例如“你画我猜”这些小游戏，产品本身的玩法有限和丰富性不足，期望用户长期留存并不现实。不过互联网的优势就是能够持续迭代，运用演化思维为产品升级，产品策划和运用应共同为迭代策略负责，通过数据对比分析提升用户留存。

用户付费

    这时的用户应信任和接纳产品。愿意为更高级的功能和产品付费。通常电商类产品会用客单价和复购率作为衡量付费行为的指标，前者代表消费力。后者代表消费频次和可持续性。

用户推荐

    用户在心理行和产品站在一起，愿意推荐产品给身边的朋友使用，这种口碑传播的行为是衡量一个产品忠诚度最佳指标。来到这一阶段的用户越多，产品的自传播能力就越强。

归根结底，产品运营的核心目标就是提升流量和每个行为层级的转化率。不过值得注意的是，产品的生命周期，启动期，成长期，成熟期，衰退期。在不同的发展阶段运营的侧重点不同。

冷启动：种子用户与增长黑客

 在产品初期，最重要的是寻找种子用户，也就是对产品定位最感兴趣的那群人，把他们引导产品中来，构建最初的产品环境。我们需要根据产品的属性挖掘最可能存在相应需求的用户群。一个社交、电商或工具、新闻产品，他们种子用户的来源肯定不同。

   增长黑客就是以最低成本获取用户。变化的只是任务目标，思考方式不变。这里可以根据需求阶段总结的影响产品的强度要素。梳理“增长黑客”获取种子用户的常见的手段：

1、降低种子用户的行动成本，代表产品airbnb，网易云音乐，喜马拉雅电台等。

降低用行动成本，在冷启动阶段很重要。产品需要找到一种只需要用户付出很低成本和经历就能完成的方式，并且这种方式最好还有额外收益。

2、将种子用户的货币成本变成“负的”

代表有微信支付、得到、微信读书等。在冷启动时候，将产品该收费的免费赠送，本来免费的变成反向收费，也就是给钱让用户来体验产品。

3、让用户惊呼“真好玩”，代表产品微信

以情感体验吸引用户时候，需求是有弹性的，同样模式的游戏玩多了就腻了。真正优秀的产品需要另辟蹊径。能让人上瘾的东西都具有不确定性质。例如微信附近的人，qq邮箱漂流瓶。

检验mvp成功的标准：自传播

    产品自传播状态，就是不用强迫用户去分享，他们自己就会愿意跟朋友分享，甚至去炫耀产品。在获取用户反馈时不仅要得到用户的说法，更重要是要去看实际数据，用户到底怎么用产品，使用频次怎么样，深入程度如何等等都需要通过数据反馈提现出来。

    用户调研和数据反馈这两个方面一个定性，一个定量。两者结合才能获取一个正确的用户反馈。基于正确的用户反馈才能判断mvp假设是否成立。如果验证的结果是种子用户很喜欢使用产品、用得很深入，数据效果也很好，那么mvp是成立的，可以继续往下推进。

    如果结果很糟糕，需要我们去寻找答案：用户为什么不用？重新搜集用户反馈，再把这些用户反馈提炼出来，回到产品设计的最初，再次进行场景划分，重新思考mvp原型应该做哪些调整。调整完成后，再次推给种子用户试用，重新验证假设，这是一个周而复始的过程，直至种子用户的反馈数据表现良好为止。

从1到N：高增长背后的逻辑

  从1到n的过程，主要涵盖了产品的成长期和成熟期。成长期的核心策略可以用一句话概括：不要想着满足所有人，在每个阶段保持专注，做到聚焦。

    成长期的用户还不是很多，团队的经历和资源有限，必须将所有资源投到核心目标群体中，做深、做透着部分用户。不用考虑发展其他的大众用户，只聚焦最核心的额用户，为他们做号产品和服务就可以了。成长期做好产品最有优势、最核心的东西，把它做到极致并获得用户最大程度的认可，然后让用户把他们愿意拉的人都拉过来。通过产品聚焦，用户群才有可能不断滚动起来，进而发展壮大再进入到下一个阶段—成熟期。

    在产品不断聚集越来越多的用户时，需要根据数据去建立产品的抽象用户群体，然后在这些抽象用户族群中思考要走的方向和运营目标，并且学会以终为始的去考虑问题。以终为始就是要以终点的运营目标反推运营过程。首先，了解用户构成，知道他们的活跃、留存、流失等数据情况；然后在此基础上思考如何达到运营的目标，产品后期思考如何利用自己手里的资源去实现商业价值和用户价值。

例如，产品累计几十万用户，但是我们需要突破500的目标。如何达到目标，需要思考：老用户怎么样留存？流失比例占什么样程度？新用户怎么进来？从这几个方面去分拆目标，分析推广做到什么程度。

  产品的优化也是通过数据方式反向去推动完成的，产品的设计和数据一致结合异常紧密。如果产品的某个功能的数据一致不好，用户都不怎么使用，在迭代过程中要想办法改善或直接拿掉，运营中始终存在这样一个过程。

1.以运营目标为导向，是帮助自己树立和产生思路的重要过程；

2. 历史数据非常有用，玩运营的实质就是玩数据；

3.学会给用户设定目标。

三、数据分析的误区

新版总比旧版好

新版用户池=旧版升级到新版的用户+首次下载产品的新用户

旧版本用户池=旧版升级到新版的用户+旧版未升级到新版的用户

    对比分析的首要任务就是要确保参与比较的两组群体性质相似，尽可能控制住其他变量，只观察版本变量对用户的影响。具体做法可以选新旧两个版本发布初期（比如发布后七天）的新用户来进行对比分析。这些用户都是首次接触产品，只有接触的版本不同，这样对比各项指标得到的结论就更能接近用户对产品的真实反馈。

平均数掩盖的真相

    最常见的误区有两种：混淆不同级别的用户；忽视用户分布状况。

不同用户对产品的意义是不一样的，如果我们不对用户分级，混淆起来看总体的用户数据指标、看平均数，那么我们既不能看到真正的问题在哪，也无法知道真正的增长来自哪。

    例如，视频类产品应用分析它缓冲超时与用户跳出率之间的关系，分析发现不管平均超时有多严重，用户跳出率都很低。进一步发现数据，有95%的用户是免费用户，这些用户不管超时多严重跳出率都很低，而另外5%的付费用户其实对超时很敏感，当超时严重时付费用户的跳出率明显上升。

    因此，在对产品的分析平均指标的数据，都尽量到同级别用户里去做统计，比如平均访问时长，平均客单价，平均消费频次等，全部分开统计。这样统计，产品将越来越了解它的用户行为及构成，还可以对不同类型的用户提供差异性的功能设计。

3.被误判的渠道价值

    产品成长阶段，我们会借助内外部不同渠道进行产品推广。内部渠道包括好友分享，赠券优惠等，外部渠道则包括各大应用市场、资源互换、线下地推等。用户激活使用只能代表他们走近了产品，但这些用户是如何使用产品的？他们对产品感兴趣吗？愿意长久用下去吗？愿意付费吗？愿意向朋友推荐吗？

    我们评估一个渠道的价值时，本质上是看这个渠道为我们的用户到底是谁，他们和产品的契合度如何，在产品的哪一个层级上，即时是付费用户，付费频率和平均客单价不同的用户对产品的价值也是不同的。总结：渠道有多大的流量不重要，重要的是产品最终能沉淀下多大的流量。

    以上为《腾讯产品法》的前四章内容，由浅及深，由基础到高级，逐渐让你了解产品的基础思维、了解如何做需求分析，了解产品设计流程和方法，了解运营在产品不同阶段的方向，以及最后一章企业战略与产品的关系，这里就不详细分享，有兴趣的朋友可以阅读本书，学习更多。

    本书分享到此为止，感谢小伙伴们的细心阅读，这是我第一次做读书笔记分享，经验不足，希望以后为大家带来更多有趣又有用的文章。

    独行快，众行远。一起学习，共同进步！