Jeff Bezos 在亚马逊有一条规则，更贴切地说是一种哲学。如果提供给一个团队两个披萨但是不够的话，那么这个团队就太大了 —— 福布斯

我们生活在一个富足的社会里，这会对我们的思维方式产生一些负面影响。在商业世界里，我们对很多东西的需求变得杂乱无章。更多的人、更多的资源、更大的办公室、更多的产品、更多的功能 —— 这是一个“越来越多”的时代。我们慢慢开始忘记少是件好事，约束是伪装的优点。

我之前在播客上与一位嘉宾进行了交谈，我们注意到一些公司招聘速度很快，而且很多设计师做这一行是因为其他人都这么做。他们在寻找人才，他们想要的是最好的。通过这种方式，他们组建了数百人的团队，在“多多益善”的理念下，层层叠加人力资源。

你可能会想，作为一家像 Facebook 这样服务超过 10 亿用户的公司，肯定需要那么多的设计师。需要专门的团队来处理一个简单的按钮。否则你怎么能为 10 亿人服务呢?

当你看到大公司疯狂地向他们的设计团队投入资金时，你会注意到在新的“设计驱动时代”，你需要数十或数百名设计师才能实现这一点。但事实并非如此。通常如果不是这样的话，这就是浪费钱。

没有人否定一个基本的设计规则：质量永远比数量好。

Ringleman 效应

Ringelmann 效应是指随着群体规模的增大，群体中个体成员的生产力会越来越低的趋势。

Ringelmann 实验是让 20 名学生单独坐在一根 5 米长的绳子上，一组一组，绳子的另一端连着一个测力计。当两个人一起拉绳子时，他们每个人平均只完成了之前独自完成的 93%。在三个人中，这个比例仍然是 85%。四个人时达到了 77%，直到由 8 人组成的小组中，每个人的平均表现只达到了他最佳表现的 50%。

这就是心理学家所说的 Ringelmann 效应，他们的解释如下，在共同努力的情况下，个人承诺的影响不那么强烈，因此缺乏奉献一切的动力。个人的贡献也是难以区分的，这就导致了“背负式生产”。(来源：维基百科)

现在，我知道有人持怀疑态度，认为一个包含团队力量测试的实验与创造力无关。所以我想向你们展示更少的人如何解决一个问题，能够给你们带来最好的创造性成果。

耐克的 HTM

HTM 是耐克 2002 年推出的实验性设计项目的名称。HTM 的首字母取自三位合作伙伴的名字：藤原裕史(Hiroshi Fujiwara)、汀克哈特菲尔德(Tinker Hatfield)和耐克首席执行长兼设计师马克帕克(Mark Parker)。

HTM 的作用是什么？三位设计师和主要决策者走进一个房间，抛开他们的日常工作，重新诠释现有的产品设计，开发新的产品。这是一个很好的例子，设计师可以和公司的 CEO 一起工作，而不仅仅是接受工作。

HTM 的目的是让这三个人聚在一起，抛开他们的日常工作，创造一些对耐克来说具有创新性的新鲜事物。没有头衔，没有政治，没有要求，只有创作自由。如果你想知道这是否可行，或者三个人可能带来什么结果，这里是他们创造的一些东西：

2002–2010

2012–2014

只有他们三个人在一起工作，才能让他们拥有所有的时间和一个加速的生产过程，这是不可能用一个标准的公司流程来实现的。从创新到发布的快速速度对于耐克这样的企业来说是不可想象的。如今，HTM 继续不定期地发布其产品。(来源)

乐高研究

加州大学洛杉矶分校的三位教授也进行了一项研究，是用乐高积木制作物品。在这个由这些教授进行的实验中，他们使用了乐高积木和两个由 2 人和 4 人组成的团队。目的是看看哪一方可以更快更好地组装一个特定的乐高结构。由两个人组成的小组在 36分钟内完成了任务，而由 4 个人组成的小组在 56 分钟内完成了任务。这背后的原因是显而易见的 —— 在团队中拥有的人越多，就需要花更多的时间来让他们与你的思维过程中保持一致。

让团队尽可能的小。梅特卡夫定律指出，“电信网络的效果与系统连接用户数量的平方成正比”，对于项目团队来说，这是一个推论。团队的效率大约是团队成员数量的平方的倒数。我开始认为三个人是 1.0 产品发布的最佳人选。从计划减少加入团队的人数开始，然后再减少一些——马克·赫德隆德

当事情不顺利的时候

人们的自然倾向是更多地关注一个问题。而且通常是更多的人和时间。这样做，你最终会膨胀主要产品、问题或想法。正确的做法是削减开支。

如果你看过厨房噩梦，戈登•拉姆齐(Gordon Ramsay)有一种帮助餐馆的模式。为了帮助他们回到正轨，他把菜单缩减到只有几道菜。为什么呢？因为店主们认为每一道菜都能增加他们的成功，但是他们得到的却是糟糕的食物和库存问题。这就是为什么拉姆齐的第一步几乎都是要缩减菜单。(来源： Rework )

同样的原则不仅适用于餐馆，也适用于产品和团队。当你试图创造“下一个大事件”时，你需要创造性的约束。但如果你开始推迟最后期限，增加预算和团队，你永远不会停止，因为它就像毒品。

为什么我们仍然疯狂地扩展团队，即使这对产品并没有好处呢?

许多因素影响着这个决定和思维方式。可能是嫉妒、来自投资者或竞争对手的压力、管理不善或对团队有不良影响的人。但大多数情况下，当一个公司有太多的资源要花的时候，这种情况就会发生。

一旦你有了非常大的预算，你实际上会寻找昂贵的东西来消费 - 罗里萨瑟兰

某一时刻公司达到了一定程度的财务和市场成功。过了一段时间就不像早期那么顺利了。所以他们有一种自然的倾向在一个问题上，投入更多。更多的人，更多的时间，更多的资源 —— 希望这能帮助他们进入下一个阶段。但事实并非如此。

把更多的人投入到一个问题中是一种“工厂心态”，意味着如果更多的人从事某件事，你会得到更多的产出或更好的结果。

这当然是很有挑战性

在一两个到三个人的团队中开发新产品或新功能，这就是约束的美妙之处。有一个广为流传的神话，就是要想拍出更好的照片，你需要一张更大的画布。然而，每一个有创意的人都知道这是不真实的。太多的自由会导致平庸。因为没有边界就没有突破边界的动力。

一个真正有创造力的人，是在一个有很少资源的小团队里，会毫无困难地重新定义一个简短的或不受约束的约定。但是，如果太多的自由、太多的人力和资源，你就会得到一个过度设计、过度工作、过度预算和不够专注的最终产品。你能做的最好的事情就是少处理问题。例如，如果你不能在一个三人团队中构建产品的 V1.0，要么是人不对，要么是你试图创建的产品太复杂。

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原文链接：https://medium.com/@eugenesanu/why-small-teams-win-and-bigger-ones-fail-304cb9e43a42

作者链接：https://medium.com/@eugenesanu?source=post_header_lockup