喜马拉雅 FM  UX Coffee 设计咖第 12 期 不会做 PPT 的设计师不是好创始人（范凌 · 特赞创始人）

嘉宾背景

特赞（www.tezign.com）创始人范凌。他先后毕业于同济大学、普林斯顿大学和哈佛大学，是一个城市创业者、设计师和设计学者，2014 年建立了社区特赞。16 年获得红杉领头的千万级 A 轮融资。

你对设计的兴趣开始的非常早，高中毕业就申请了设计项目，能不能讲一下你年轻的时候怎么开始对设计感兴趣的？

其实对互联网创业比设计更感兴趣。我16岁的时候（1996年）有一本书叫《数字化生存》，作者叫尼葛洛庞帝，他当时是麻省理工学院媒体实验室的创始人。这本书是最初互联网泡沫的圣经之一，我当时读得非常开心，非常希望自己做相关的事。高中的时候开始读《 Business Week 》，希望成为创业者。我一直很喜欢艺术，也特别喜欢理工科，但这两者之间有一种矛盾。当时我父亲跟我说艺术与科学完美的结合就叫做建筑，在读本科之前我在想到底学计算机还是学建筑，后来我发现自己对于艺术的冲动还是强于对钱或者对技术的冲动，所以我当时就选择学建筑。另外一个强化这个想法的因素是尼葛洛庞帝也是学建筑出身的，至今媒体实验室在麻省理工学院也还是属于建筑学院下面。尼葛洛庞帝也算是人机交互的始祖了，在学科边界没那么明显的时候，艺术、科学、城市、空间、媒介等等，似乎都没有分的那么清楚那么专业，多多少少都有联系。这也是我为什么有兴趣做建筑、设计、创业，是在那个时候有了一个懵懂的萌芽。那时候种下的种子终于开花结果，20年后依然能够坚持当时的理想真的很不容易。

当时读那本书其实就是因为好玩儿。书的英文叫做 Being Digital，是数字化生存，当时这本书有很多不靠谱的畅想，比如它说未来有十亿人由互联网连接起来，但现在远远不止十亿人；它说未来大家都在网上看书买书，大家说书怎么可能消失，但是现在这些事情都发生了，所以回过头来重新去看这段过去，其实当时的人已经畅想到了未来会怎样。

当时你也畅想到了自己20年后做了特赞这个项目吗？

当时其实没这个想法，而在一个行业走的越深真的就越喜欢这个行业，所以我后来还是选择了创业。本科读了建筑以后我对物质感的东西特别感兴趣，去任何一个地方都要去摸一下这个是什么东西，这种物质感的东西你会有一种本能的冲动去和它交互。我研究生一开始读的是建筑，但后来自己转到了城市研究方向，去艺术学院教书也是走向更艺术、更人文、更感官的方面，希望自己能回到最原始选择这个行业的冲动里面。但是也发现自己做不到一个完全的自我，还是希望有更大的影响力。我在2010、11年的时候一边教书一边做一家公司，后来这家公司卖掉了，拿了一个国家留学基金，又重新回到了美国。

在哈佛的时候我发现其实每一个行业的年轻人对自己的行业都有各种各样的不满，开始有很多人学 MBA 但是不去华尔街了，而是用新的工具——互联网去颠覆金融业；律师也不再去做法律了，也开始用互联网去颠覆自己熟悉的行业里的一些方向，所以互联网在美国经济危机之后的这段时间变成了改变行业规则的一个很重要的工具。我当时也觉得义不容辞，本来以为去美国就此完全学术、住在象牙塔里了，没想到真的还有一个机会改变，开始拥抱互联网创业了。

当时有三个产品是让我兴奋得彻夜难眠的，一个是 Airbnb，一个是 Shapeways，是网上做3D打印的，另外一家公司叫做 Quirky。他们让我觉得互联网对我们的社会关系的改变的非常大，对生产关系的改变非常大，对我们行业的思维改变非常大，所以我说我要搞互联网，就开始想做特赞。

先把一群有共同意识形态的人通过某种方式聚集起来，特赞的起点就是 Tech 和 Design 两个主题的结合，这个社群里面既有关心设计的工程师又有关心技术的设计师，而且是中文交流，这种边界的跨越，语言和背景不成为阻碍因素。最近几年特赞在这个社群里面开始扮演了一个合适的角色。14年底我们的粉丝有几万人，很多人在硅谷；我在伯克利教书，就说要不大家都聚聚吧。我们找在了 Airbnb 的对面的 一家报告厅里，准备了一周的时间，结果来了三四百人。我认识一位 CCA 的教务长推开大门发现一大帮人严肃的在讲中文，灰溜溜的就走了，蛮有意思的。那一次活动基本建立了特赞在硅谷的资源库，后来以此为基础我们做了一些更有影响的事情。

特赞把几样不同的东西融合起来，比如说它把技术和艺术融合，设计内部的不同分支也被融合起来。隔行如隔山，就算设计内部，比如建筑设计和 UI 设计其实是很难对话的。你是怎么通过这个项目把大家融合在一起的呢？

其实我一开始就很主动的交代了自己矛盾的背景，从读书到教书一直在文和理、艺术和技术之间游走。我们总觉得要有目标，但是万一我们没目标呢，万一我们的目标一直在变呢，万一我们一直得不到肯定呢，那其实也是可以的，至少特赞这个事情我就把自己的这个矛盾变成了一个问题，大家都可以跟我分享这个痛苦。

现在大家的内心状态不再只是关心怎么深入某一个领域，不再只是问题解决者，而是想变成问题制造者，不同行业的知识都会让你激动。我记得马友友在一次讲座中说，我们一直都觉得我们应该站在舞台的中央、追求最高点，但其实我们越是站在边上越有创造力，在不同行业的边缘你才最有生命力，才能慢慢把它发展成你自己的一个中心。所以我们跨学科跨边界是因为我们自己的冲动，对我们的边界不满足才要跨出去。

我15年写过一篇文章叫做《过去的未来》，其中有一个故事讲的是六七十年代是美国创造力非常有激情的年代，那时候不再具有很有目的性的技术发展了，变成了一种非定向的威慑，很多科技转向民用。之前是「行动」很重要，而现在变成了 「交互」 很重要。过去我们注重实体本身的设计，而我们现在更多设计的是事物之间交互的关系，这个关系就是媒介。 七十年代发生了很多事，波音747开始飞了，到现在40年过去了我们还在飞波音747；1970年那时候第一次出现了互联网，我们现在还在用互联网，但从这些年波音747的变化和互联网的变化我们就可以看出历史选择了更高更快更强还是选择了媒介与交互的设计。

60分的产品服务90分的需求

非常惭愧特赞的产品只有60分，而我们用户的需求可能是80、90分。我们先做的社区再做的产品，投资人找到我们，再去想怎么变成一个商业模式，所以有一些早期的积累，没有像很多初创公司从0到1的起步，有1了以后我们再想怎么样让这些人创造价值，所以一个60分产品服务了一帮80、90分的人。

我们认为生态很重要，特赞的社群在帮助生态的一部分，特赞的产品在帮助生态的一部分，我自己的角色也在帮助生态的一部分，这三样东西还没有完全对接在一起。下一步就是人工智能，人的脑子、心和机器是在一起的，在过去的几十年有信息的连接，接下来就是物的连接，再之后就是技能的连接，再之后就是脑和心的连接。人的追求是永远都往上走，你希望你每天都在成长，每天都是在用自己的脑子和身体在创造。所以你不是很简单的需要一个东西帮你找项目，你也需要足够的多样性帮你认识人，需要解决学习的需求。特赞希望作为一个知识平台、人与人交往的生态环境做出积极的作用，而现在很坦白讲只有60分。

商业模式的探索

做微信公众号和衍生的活动让我认识了很多人，他们不是追随者，我从他们身上学到了很多。原来在学校的生态环境是单一的，而通过特赞这个平台我认识很多在行业里面做的很出色、有自己一套方法论甚至理论的人。交到了很多有共同话题的朋友，让我们持续的把特赞用一种非常不商业的方式来做。但不商业的方式一定要有商业的方式才可持续，2014 年的时候不少 VC 也看到了特赞，问我们有没有融资的需求，我说我们连商业计划都没有。所以这些点综合起来让我在想怎么样商业化，特赞本质上需要商业才能可持续，虽然看上去它应该是个中性的东西。

14年底的时候出于各种契机，我回国参加了一些创业相关的活动，被逼上战场下不来了，过去这一年多基本都在想公司怎么活下来。我们是很幸运地先拿到了天使投资，再去想做什么产品。最直白的产品做完以后我们又做了三次产品逻辑的升级。

所以特赞是什么？我们有个数据说中国的设计师 78% 希望独立工作；有一篇文章讲中大型企业对人力的组织其实有不同的推进方式；最近在讲一个观念叫工会 2.0——这都是在讲工作必然会发生变化。物质生产是让人干标准化的工作，要大量、少品类；而非物质生产要少量、大品类，希望每个人有独特性，具有不可被取代的地位。这个工作的变化趋势先从创意行业开始，像广告和高科技行业大部分都是人力成本，最有动力去优化人力。

未来的公司架构会有三种并行的组织方式：一种是继续全职雇佣一部分人；另一种是有一部分简单的脑力劳动会被机器取代，比如纽约时报和腾讯都已经开始用机器人写稿了，简单的设计可能也可以被机器人取代了。还有一部分是按需精确对接高技能的人才，这些人才不全职服务于任何一家公司，而是基于项目。特赞就是这样，我们从设计行业入手，搭了一个三段式的产品，底层是将人才数据化，比如 UI 设计师都有不同的背景和工作经历、兴趣、品味等等，都对设计结果有不同的影响，我们把这些东西用数据挖掘的方式精确描述，所以 100 个设计师在平台上是 100 个不同的个人档案。顶层是工作流引擎，可以被对接进中大型企业的日常工作里面。比如项目经理接到一个项目，发现内部的团队都满了或者没有动力做，就需要用更好的方式调配资源，选择交互摩擦更小的方式，用工作流引擎把这个项目从内变成外。这两者之间就是一套竞争匹配的算法，不断的积累创意工作的数据能够让这套算法越来越准，只要有一个工作职位的描述，我们就能找到一个人填进来，并且全流程可以有一套方式去管理。

根据企业的需求匹配设计师，很可能会导致设计师要远程工作，这个问题怎么解决？你觉得未来设计师可以远程工作吗？

我觉得远程是一个必然趋势。有这么多的工具和方法，远程工作在未来不会有很大问题。面对变化的时候远程的效率可能会变低；当目标和工作内容被明确的定义，远程不是问题。特赞的项目来自四面八方，设计师又喜欢集中在大城市，所以会有错位，但企业可以有自己的选择。从我们的数据来看，远程的失败率并没有比现场的失败率高，只是很多人心理上会希望见面。特赞有个很有名的顾问是 John Maeda。我跟他面对面的时候每次效率都不高，因为要寒暄，见偶像的时候经常分心，但每次视频的时候效率特别高，因为一用视频马上就在工作了。我觉得有时候人的习惯改变了工作方式也会改变。

提高按需经济，大家可能会想到 Uber 叫车等等，这些短期服务的标准化可能相对容易，设计是可以类比的吗？

正是因为低频、非标准，平台的解决方案会更好，更需要撮合；如果是高频、标准化，自营的方式会更好。 

现在我越来越怀疑分享经济，而会用按需经济，因为最终撮合的目的是信息的效率最高。需求的核心是在合适的时间、合适的地点，找到合适的人去做合适的事，并且扩展成为解决方案。

我说现在我们产品只有六十分，因为它是一个长流程的结果，我们并没有办法去用 Yes / No 的方式去衡量质量好坏，而且设计好也不代表商业效果好。很多设计合作的失败，两人都没错，但两人都不对，就跟感情一样。我们能做的就是在拍板合作之前的各个环节中让失败的可能性最小。 我们只能作为一个很好的工具帮助双方成功，但并不能保证一个伟大的设计。所以虽然我们在做平面、UI、动画、插画这些行业的撮合平台，但我们最大的价值不在这里。做这些撮合平台是因为设计任务和运营相对简单，能够作为训练我们产品的素材。最根本的是我们 「B2B2C」 的模式——我们在帮设计师和企业来做一套流程的管理工具，中间恰巧有一步是交易。我们的价值在于给双方提供方便的一系列工具，包括企业里面管理按需劳动力有各种工具，我们能够把这些变成流水线。另外我们有「人才云 」，就像一个水龙头，打开出来的是人，你可以按时按需按量取用人，就像自来水一样。

当一个企业追求发展的时候，他不但追求效率，更追求可扩展性。互联网公司可以把所有人都雇进来，但当发展变得很缓慢的时候你就要优化，就要想哪些人不需要全职雇佣、可以基于项目雇佣或兼职，在这个时候按需就会很有价值。

面对这样一个充满不确定性的行业，以一个六十分的产品，特赞是怎么建立信任的？

刷脸。大家都知道设计行业的问题，很多人觉得是无解的，不看好我们，但做着做着就觉得这种悲壮的问题并不是那么难解决。因为我们的这种愿景，有很多人愿意为我们做背书。我们有70%的项目是通过推荐，我们也有一些资深的人做顾问，他们知道我们做的事对设计的生态环境是有帮助的。希望让大家形成一个共同体、一种合力。

设计师这个群体挺特殊的，大家都很有爱、有一种悲壮的乐观。

设计行业也变得越来越 「杂」，这个杂是好事。大家有各种各样的背景，硅谷这边很多工程师喜欢叫自己设计师。国内外很多设计教育家的工作已经让设计很重要了，问题是当设计很重要的时候，设计师能不能承担好这份重要。 设计现在似乎是一个相对名要大于内容的行业，即使设计师创业现在被讲的这么花哨，也没有一个商业上成功的例子，这就需要行业里的不同的人来形成合力。

设计师创业的社会正能量

我们团队其实除了我自己之外只有一个设计师。我们作为设计导向型的团队，创始人是设计背景，其他专业设计师虽然少，但吸引了很多对设计感兴趣的产品经理，工程师。 对设计感兴趣的这个小圈子里的人都会把加入特赞作为一个选择。我会尽量避免自己做设计工作，唯一可以施展我设计能力的地方就是做 PPT ，这也是 CEO 和创始人最重要的能力之一。要做出有故事性、吸引人的 PPT ，获得 VC 的青睐。

设计师作为创始人有什么样的优势和劣势呢？

设计师作为创始人和其他岗位做为创始人的区别在于思考的角度，本质的工作还是创始人。 所以一家公司成功与否，与创始人的能力有关，与创始人学什么出身没那么大关系。

创业本来就是九死一生，要取长补短。如果你是一个设计师创始人，就不要假装自己是 MBA 创始人或技术创始人，你就是用自己的长处在市场里立足。 设计是一个很小的市场，不需要互联网也活得挺好，互联网加进来也不一定就更好。设计能改变很多行业，创造商业和社会价值，像金融、教育、医疗都非常需要设计师冲进去，很多好的研究就是因为没有好的用户体验而留在了图书馆里面。

在硅谷很多设计师在选择公司的时候会衡量设计创造的社会价值，这点是我们坚信的信念。

设计师创业的核心竞争力不单是用户体验，更重要的是思考在资本 2.0 、社会 2.0 和商业 2.0 中，商业价值和社会价值同等重要。我们要有同理心，去发自内心的理解，建立一种共识，产生社会正能量。

设计师创业者怎样寻找技术合伙人

这是很多非技术出身的创业者头疼的事情，我们运气很好，是先有融资再去找人。特赞的技术联合创始人是特赞最早的用户之一，他之前在纽约一家服务自由职业者的互联网公司工作市场做管理系统，工作了四年回国找机会，作为一家大公司的联合创始人在特赞上发项目，我回访的时候发现他做的产品布局和我们很像。他想做的产品在中国是有产品没用户，而我是有用户但产品不会做，所以我便开展了旷日持久的「追求」过程。跟他不知道喝了多少次酒，约了多少次会，三四个月以后他动心了。我们 CTO 的加入也很有缘分。有了这两个人之后我们的产品就可以做了，我就敢在投资人面前拍胸脯。所以花时间花精力去找到合适的人是很重要的。初创公司最重要的就是「人」，找到合适的合作伙伴比找到产品方向和投资都要重要。

你找合伙人的要求是什么？

一定要比我好！所以这样的人当然也要给足够大气的待遇。

怎样看待在国内创业与政府的关系？

国内创业有做大事的机会，也肯定会牵扯到与政府，资本和同业竞争者的关系。公司的办公场所在 SOHO 3Q，他们将很好的政府资源对接给了我们，我们是在这个空间里孵化的一个很重要的企业。政府的扶持对我们这样的企业是很有帮助的，参照滴滴和 Uber，都是「创新倒逼立法」。我们是关于人的，中国原来人力的状态先有单位，再有个体，中国本质上没有自由职业。特赞用创新倒逼立法，和政府能在这方面取得共识是非常重要的，一定要有人用政府的语言去向相关部门解释你的商业模式。 我们非常愿意积极与政府沟通。对于回国的创业者来说，大家背景都非常好，应该合理利用政府的支持，创造竞争优势。比如最近特赞在思考做关于设计的人工智能，也得到了政府的很大支持。