设计管理经验   |    by  QuQu

这篇文章将告诉你：

1、设计师是如何产生不利于团队稳定和高效的消极情绪的？

2、作为设计团队leader，可以如何通过改善工作环境来消除这些消极情绪？

- 前 言 -

有个叫赫兹伯格的管理学家，做过一项关于“人究竟在工作中想得到什么”的调查，根据调查结果他提出了一个“双因素理论”——保健因素和激励因素。保健因素是指衣食住行、工作环境等基本需求，激励因素指面子、成就感、价值感这类受到尊重和自我实现的高层次需求。赫兹伯格说：满足保健因素是一个人稳定工作的必要条件，但一味增多保健因素，不一定会增强人的满足感，要想带出一个好的团队，一定要尽力提升激励因素，使人对工作产生正面的情绪。

这句话放在本文的来说，就是，要想打造稳定高效的设计团队，仅是付给足够的工资是不够的，提高工资也不一定能提升设计师的积极情绪，要想激发他们的创造力、不断自我提升，就需要尽力帮助他们实现价值感、成就感，帮助成长。

- 问 题 -

设计师提出离职，除了可能因为工资待遇，还可能是激励因素不足，甚至仅仅是因为激励因素不足。对设计师来说，激励因素不足主要体现在累和成就感缺失。

累是因为事多且杂，需要不停切换工作以保证多个任务进度并行，而工作在启动状态时是最难进行的，频繁的切换等于频繁处在工作开启状态，十分耗费心力能量。工作启动时的效率最低，所以一天看似很忙，但实际并没产出多少有价值的东西，忙又没有结果，累心的感觉会更强。另外，项目预留给设计时间短，思考不足、发挥不足，任务要求低、缺乏挑战等等都能造成设计师工作自我认同感低、成就感低，即激励因素不足。

当设计师因为激励因素不足而提出辞职时，团队leader和公司如果想挽留，一般都只是加工资。但工资增加可能带来一时的基本需求满足感（提升保健因素），却不会对激励因素有所影响，导致设计师辞职的问题仍然存在。他可能暂时留下来，但那些问题再发生时，仍然会继续积累负面情绪，恶性循环，团队期望的“稳定”并不能出现。并且，当他只是被提高的工资留下时，工作状态也不一定会如团队所期望的另一个目标——创造力UP，高效。“加工资”这个动作没有触碰到设计师“积极情绪”的开关，留下对他来说可能只是权宜之计。

- 观 点 -

        累和成就感缺失，是设计师稳定和创造力的大杀器，重视并改善工作环境中造就这两点的相关问题，就能大大提高团队效率和稳定性。如果重视了，可以触发设计师“积极情绪”的开关，积极情绪是创造力的源泉、发挥主观能动性的前提，同时也是团队稳定的根基，团队进入良性循环。一定不能忽视，当心力与希望耗尽，设计创作沦落成应付差事，最终加薪也留不住人。

- 如 何 解 决 -

要想解决问题，就给他他想要的——

有能力主动规划、可以发挥主观能动性、良性工作循环

更大贡献、更高自我工作满意度

更广阔的发展平台、能创造更多价值

个人能力更大提升、不断成长

由此可知，设计师的理想工作环境需要：更多发挥能力的空间和时间！

那作为设计团队的leader，我们可以为此做些什么呢？改善环境，从设计团队日常工作的管理规划入手！（本文仅从设计团队leader的职权范围内讨论解决办法，不涉及更高层次的管理手段）

针对“更多空间和时间”这个目标，我们可以做的有以下这4点：

一、工作流程

设计居于整个项目流程的下游时，会有这些问题：

1、工作滞后。缺乏思考时间,被动执行

2、目标不清。需求由上游传达,设计方向可能有误

3、信息经过主观加工。易陷入具体细节的反复盲目修改

4、进度失控。被动接受工期安排,思考、设计、跟踪时间紧迫

但若将设计工作前置，在项目流程中尽可能早的介入，就能：

1、掌握主动。积极发挥设计影响力

2、赢得时间。留出思考创新的时间

3、主动思考和解决问题。推动自己认为正确和有益的

4、目标明确。通过率高

5、进度可控。设计有效推进，实现度高

二、设计规范 & 素材库

各种设计规范和素材库，只要它的存在能减轻设计师们的重复工作、提高工作效率、利于设计产出一致性——提炼企业DNA，自上而下贯穿各类设计产出使内在和谐一致，就有必要做。包含不限于：交互、UI、平面（VI系统、市场物料、其他物料…）。

三、工作段规划

设计的工作量一般随需求而定，不会是平均的，总会有较忙和较闲的时候。由此可以规划为——

忙时工作段：日常工作饱满的时段

闲时工作段：日常工作不饱满的时段

要改善“累”这个负面情绪、并获得成就感，主要切入点就是这个闲时工作段啦，注意咯！在这个时段可以组织设计师们做很多有价值的事情——

1、设计规范

2、设计素材库

3、将可预见的阶段性需求提前思考，做预案（详见后文）

4、主动去做可由设计主导的创意性工作（详见后文）

四、应对机制

为各类设计需求，建立起对应机制——

A、日常需求：

按需求优先级进行工作安排。

B、跨专业需求：

统一组织分析任务需求，再按专业拆分任务，待各自完成后再组合，交付设计产出。

如，网站设计和H5，可以将任务拆分成平面、插画、UI。

C、可预见阶段性任务：

主动将需求提前，由设计进行引导、做预案，再拆分任务，将各环节填充进各团队成员的闲时工作时段内完成。

如，市场宣传物料，就是一个阶段性很明显的、且可以预见的任务和工作量。它有几个特点，涉及设计工种较多（平面物料-平面、插画；视频宣传物料-插画、动画）、来得突然、需求杂乱。如按日常工作流程的话，设计师们通常不喜欢接这个活，因为接下它就意味着——

1、打乱原有工作计划，明明是插进来的工作、但优先级最高，而其他工作还不能停下，要保持手头所有任务进度并行。

2、复杂的团队内外沟通。对外需了解市场宣传需求，对内还要与其他设计师统一设计目标、沟通协作、分工、定时间计划。

3、时间紧迫，很难有时间思考、充分发挥，往往心有余力不足，只能匆匆交出设计稿，自我满意度很低。

但如果能将这类需求流程前置（可预见、阶段性的任务性质决定它可以前置），就能很大程度解决以上3个问题。

以平面宣传册为例，进行说明：

1、了解需求。年初都会有市场推广的计划出来，设计leader可以根据其计划大致估计设计工作量，再找到市场宣传负责人了解相关需求，确定大致需求意向，提出建议、进行引导。

2、沟通好大致需求后，组织相关设计师开会，传达需求目标、相关信息、大致时间等，并讨论设计预案。

3、按专业分工——插画师负责相关插画元素、平面设计师负责版式设计的模板。

4、给出时间截止期限，让设计师们在各自工作空闲时期，做好相关设计。

5、分头设计好后，放入相关素材库——插画素材库、平面素材库。

6、等到需求真正到来时，各自从素材库中取用相关，交由平面设计师设计最终宣传册。

D、自主发挥任务：

根据初步需求意向，提前主动思考，反推需求，设计做主导。

如，APP妈妈课堂模块有一个改版的产品计划，但PM并没有具体需求和想法、也没有时间表。这时UED可以主动提出做这次改版的前期探索，给出一个概念设计反推产品需求。经过沟通讨论，初步确定产品的需求意向是拓展性、首页的阅读转化率、内容分类、广告位。然后UED就可以根据自己的工作安排，只要有空就思考这个项目，把大任务碎片化，如果涉及到多名设计师，可以不定期组织会议、头脑风暴，交换想法、碰撞思路。产出一个符合需求意向的概念设计交互原型图、或简单的UI效果图，交付PM，以此影响PM的需求思路，说服他采用你的方案、或激发他更好的需求想法。最后可能在方案往来讨论、细化间，需求就这样按设计的思路定了下来。这样的成就感是巨大的，体验过一次，你将爱上它。

- 总 结 -

以上这些就是围绕“更多时间和空间”这个目标（产生积极情绪的源泉），设计团队leader可采用的日常管理规划方法，能有效改善前面提到的造成设计师负面情绪的问题，提升其激励因素，从而达到打造稳定高效团队的目标。

再次强调，设计师是情绪创造工作者，靠情绪驱动生产力，需重视他们的一切与工作情绪相关的需求，不仅仅是工资待遇（可能很多设计leader只能向上级建议，并无权直接给与物质奖励）。从改善工作环境入手，帮助他们实现自我价值，才能从根本上激发团队创造力，带来惊喜。

- 践 行 -

可以观察一下你的团队，团队成员是否状态良好？有没有抱怨过累、没成就感？有没有表达过期望做什么样的工作？团队日常工作中是否也存在会促使产生负面情绪的问题？工作流程、工作时间的规划是否符合“更多时间、更多空间”的原则？

我们的目标是，使设计师们脱离仅完成任务的固定工作模式，转化为主动工作模式。

由被管理进化为被领导，在工作中一起成长！