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《启示录 · 打造用户喜爱的产品》读书笔记
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2015-10-31 原创文章 经验/观点 原作者: 原作者 举报 3441 28 9 1

《启示录》从人员、流程、产品三个角度来阐述如何打造用户喜爱的产品。适合用户体验设计师、软件架构师、程序员、项目经理等人员参考阅读(本笔记部分章节有删减)

前言

1. 用户喜欢什么样的产品?——有价值、可用、可行

   有价值:用户对产品的渴求程度

   可   用:用户明白如何使用产品

   可   行:产品可以被实现

2. 探索、开发用户喜爱的产品的三部分:人员、流程、产品

   人员:负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责

   流程:探索、开发富有创意的产品时,反复应用的步骤与成功的实践经验

   产品:富有创意的产品,具有的鲜明特性

3. 好产品依靠的十条设计规律

    ① 产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性

    ② 定义产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作

    ③ 开发人员不擅长用户体验设计,他们重视实现模型,用户重视概念模型

    ④ 用户体验设计就是交互设计和视觉设计(对硬件产品而言是工业设计)

    ⑤ 功能(产品需求)和用户体验设计密不可分

    ⑥ 产品创意必须尽早落地,反复接受目标用户的试用,获得有效的用户体验

    ⑦ 尽早、反复地请目标用户进行原型测试,验证产品的价值和可用性

    ⑧ 采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效途径

    ⑨ 产品经理的目标是最短时间内把握复杂的市场、用户需求,确定产品基本要求

    ⑩ 一旦产品符合基本要求,就是一个完整的概念,去掉任何因素都不能达到预期结果

4. 产品定义失败,拥有再好的团队也无济于事

 

第一部分:人员

 

第01章:关键角色与其职责

1. 产品经理:

负责评估产品机会,定义要开发的产品。评估产品创意,判断是否值得采纳。探索产品解决方案,完成产品说明文档(描述产品的功能与属性)

2. 用户体验设计师:

负责用户体验的设计师有许多,后面会介绍,这里着重介绍交互设计师(也称信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师):负责深入理解目标用户、设计有价值、可用的功能,以及用户导航和产品使用流程。

3. 项目管理人员:

负责制订计划与跟踪进度。

4. 开发团队:

负责开发产品。

5. 运维团队:

负责保证服务正常运行,日常维护。

6. 产品营销人员:

负责对外发布信息、宣传产品开拓市场。

 

第02章:产品管理与产品营销——两者不是一回事

1. 产品经理:从细节上定义开发团队开发的产品

产品营销:对外宣传产品

两者的关系应是:清晰界定,相互合作。产品营销为产品经理提供需求来源,产品经理为产品营销提供营销点来源。

 

第03章:产品管理与项目管理——互联网让两者变得不同

1. 互联网产品迭代速度快,需要一个强有力的项目管理把控时间。

 

第04章:产品管理与产品设计——理解用户体验设计

1. 舒适的用户体验来源于优秀的产品管理与用户体验设计。

2. 用户体验设计的工作角色分工:

① 用户研究员:研究分析用户,评估产品或产品原型是否符合特定目标用户的习惯、拟定可用性测试、监督测试、评估结果、提出改进方案。

② 交互设计师:在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用了流程。一般用线框绘制产品需求,然后交付视觉设计。

③ 视觉设计师:根据线框设计可见的用户界面,包括严格的布局、颜色、字体…传达并唤起产品蕴含的情感。

④ 原型制作师:迅速产出产品原型,让用户试用,根据反馈修正原型。

3. 以上四者加上产品经理可以保证软件的可用与价值。可行性:找软件架构师评估原型。

4. 大公司里四者要分开,小公司里可以一人身兼多职。

 

第05章:产品管理与软件开发——定义正确的产品与正确地开发产品

1. 这是真是的用户需求与现阶段可行性方案的结合。产品经理和开发团队应该双方彼此平等,让开发人员认可设计。在开发阶段,尽可能避免修改需求。

2. 在一些情况下,开发人员帮助产品经理完善产品定义:

①开发人员直面用户,参与产品原型测试

②向开发人员了解新技术后,考虑加入产品设计

③让开发人员在定义产品初期评估设计

 

第06章:招聘产品经理——寻找出色的产品经理

1. 个人的素质和态度:对产品的热情 + 换位思考,站在用户的立场 + 解决问题的思路和方法,智力优于知识 + 不贪图安逸的职业操守 + 无私心,正直,了解、尊重、信任成员 + 勇于承担责任

2. 技能:运用技术的能力,理解技术,发掘潜力 + 注意力集中,保持关注基本功能 + 时间管理,分清轻重缓急,合理安排时间+ 沟通技能,口头与书面,演讲与keynote,要以理服人 + 商业技能,懂一些经济

3. 在哪里:在公司中就有满足这样素质的人才,要善于发掘他们、培养他们

 

第07章:管理产品经理 (略)

 

第08章:巴顿将军的忠告——不要告诉他们如何做,要告诉他们做什么

1. 用户的反馈通常是“如何做”产品经理要深入考虑原因,用户想要“做什么”,其实实现用户目的的方法有很多。

2. 产品经理在与交互设计师沟通时不要直接替交互设计师设计,而是要告诉交互设计师要“做什么”。

总之,给用户体验设计师和开发人员的空间越大,他们越可能打造出用户喜欢的产品。

 

第09章:产品副经理——办公室里最聪明的人

1. 产品经理的好帮手,创意来源。需要产品经理在工作中寻找。在配合副经理的过程中,产品经历不可以自负,只要为产品好,借力也无妨。

 

第10章:管理上司  十条经验 P 63

 

第二部分:流程

 

第11章:评估产品机会——确定待解决的问题

1. 开发产品前要写市场需求文档,用来描述产品机会,评估来自不同渠道的产品创意。

2. 评估产品机会要自问的十个问题

    ① 产品价值:产品要解决什么问题?

    ② 目标市场:为谁解决问题?

    ③ 市场规模:成功机会有多大?(要务实)

    ④ 度量指标:怎样判断成功与否?

    ⑤ 竞争格局:有哪些同类产品?

    ⑥ 竞争优势:为什么我们适合做这个产品?

    ⑦ 市场时机:时机合适吗?

    ⑧ 营销策略:如何把产品推向市场?

    ⑨ 解决方案要满足的条件:成功的必要条件是什么?(调研中的特殊需求)

    ⑩ 继续或放弃:根据以上问题评估结论

注:以上问题并不涉及具体的解决方案,这个阶段急于讨论方案可能导致放弃。

3. 产品经理需要一个懂财务的同事了解产品、用户以及商业上的可能性。

4. 评估结果出来后向高层呈报,讨论,决定是否要开发这个产品。

 

第12章:产品探索——定义正确的产品

1. 分析各种创意,广泛收集用户需求,了解新技术,拿出产品原型加以测试,从全局视角思考产品方向。兼顾短期需求和长期计划。力求设计功能性与设计性兼具的产品。

2. 软件项目分为:开发什么产品——定义正确的产品;开发该产品——正确开发产品。

   在两个阶段之间,产品经理必须转换工作重心,一旦产品开始开发就不能随意更改需求,但可以进行下一版本的产品定义工作。

3. 探索产品的速度不可控,但成效可控。如果探索周期很长会造成开发资源的浪费,更好的办法但是让开发人员加入探索,找到优秀的解决方案后全面转入开发。

 

第13章:产品原则——确定什么最重要

1. 这是加入团队要做的第一件事,必须达成共识,是今后解决分歧的基础。

2. 产品原则是体现团队特色的产品价值准则,立定产品原则决定什么最重要,什么不重要,孰是孰非。它不是产品的功能清单,而是产品或产品线的战略指南或价值宣言。可以保密,可以公开。(例如:知乎——每个人都可以在某时某刻成为别人的老师)

3. 解决方案产生分歧了怎么办?

达成共识:要解决什么问题;目标人群是谁;产品目标是什么;各个目标的优先级是怎样的

 

第14章:产品评审团——制定更及时、更可靠的产品策略

1. 工作目标:在已拟定的商业战略下决定产品的策略方向。

2. 成员:各个部门的管理者。

3. 职责:监督开发流程,决定是否可以开始下一个阶段。

        ① 评审产品战略、线路图,决定是否开始评估产品机会

        ② 评审产品机会的结果,决定是否开始定义产品的解决方案

        ③ 评审原型、用户测试结果、成本估算明细,决定是否开发产品

        ④ 评审最终产品品质、发布计划,决定是否发布

4. 注意:产品陪审团不负责开发产品,不负责定义产品,不负责产品细节的更新与修正。

 

第15章:特约用户——产品开发的伙伴

1. 征集特约用户协助完成产品研发有助于深入洞察目标用户,赢得用户的推荐,是保证产品不偏离用户需求的最简单有效的方法。

2. 特约用户特征:① 6 ~10位 ② 目标用户中有影响力的人 ③ 新老用户无所谓,但要是目标用户④ 不要是尝鲜者

3. 产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节:展示产品原型,参加测试,请教产品细节,测试待发布的产品。

4. 特约用户来自产品营销团队推荐,或来自日常中产品经理与用户的接触。

 

第16章:市场调研——理解市场调研的作用与局限性

1. 市场调研的七种方法

2. 定义产品不能单靠市场调研,它只是作为研发产品的依据与参考,不能决定研发方向。

3. 定义产品要明白,用什么技术来更好的解决产品要解决的问题和设计什么样的用户体验。成功的产品来源于深入理解用户的需求以及明白什么样的解决方案当下可行。

4. 定义新产品只简单听从用户的要求是没有创新的,只是叠加功能。相对来说,针对已经发布的产品,了解用户可以修补现有产品的不足。

 

第17章:产品人物角色——理解目标用户(越早越好)

1. 人物角色又称用户特征记录,指通过与用户沟通交流确定典型的目标用户类型。在理解各类目标用户的特征的基础上建立人物原型。是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型,重点关注用户的行为、态度、目标。

2. 人物角色分为:营销团队——寻找目标消费者

                 产品设计师——分析用户的需求与在线行为

3. 人物角色的用途:

    ① 方便描述:方便向团队介绍

    ② 明辨是非:方便确定谁是、谁不是目标用户

    ③ 定优先级:多个角色方便排序

    ④ 避免代入:分清自己的需求与目标用户的需求

    ⑤ 达成共识:方便与团队成员达成共识

4. 创建人物角色的误区:有而不用、先入为主、只请目标用户参加原型测试而不请普通用户参加

 

第18章:重新定义产品说明文档——安息、纸质说明文档

1. 高保真产品原型 + 网页说明是较好的产品说明文档形式

2. 优点:可以完整描述产品体验、交互、视觉、用户需求、信息架构;准确描述软件行为;有广泛的受众;可以进行修改;只有一个主体;加快产品设计的完成速度。

 

第19章:用户体验设计与实现——先定义用户体验再动手开发

1. 设计流程中:需求调研和用户体验设计;开发与测试 是可以交叉并行的。开发与用户体验设计是不能交叉并行的。必须先定义,后开发。

2. 原因:

    ① 开发团队必须根据确定的用户需求和产品定义软件架构然后开发

    ② 必须尽早、反复地验证设计思路(通过产品原型测试)

    ③ 必须使用高保真原型,可以修改,任务完成后丢弃,开发中使用固定的原型

    ④ 不能忽视用户习惯,用户体验设计不能拆分

    ⑤ 用户体验设计一般花费1~2周

 

第20章:基本产品——消减功能还是延长工期?

1. 基本产品:只满足价值、可用性、可行性的产品

2. 开发方法:

    ① 经过前期调研获得数据

    ② 产品经理与设计师制作高保真原型,完成最基本的商业目标

    ③ 邀请一位开发人员参与设计原型,完善修改,估算成本时间

    ④ 请真实用户测试产品原型,确定用户的确需要

按照这个流程,通过用户测试的产品原型功能不能被削减,开发时间如果不够只可以延长工期,不能更改需求。

 

第21章:产品验证——证明产品的价值、可用性、可行性

1. 产品验证包括:

    ① 可行性测试:现有情况下,能否成功开发出产品(架构师、开发人员)

    ② 可用性测试:发现没有成功实现的或被忽略产品需求,需要多测快迭(真实的用户)

    ③ 价值测试:观察用户是否喜欢这些功能,满意功能的具体实现方式(与可用性一同测试)

2. 不要等产品公测、正式发布才想起来验证产品。

 

第22章:原型测试——把产品创意呈现给真实用户

1. 产品原型测试包括:可用性测试(用户能否想明白如何使用产品)、价值测试(用户是否渴望使用产品),两者同样重要。

2. 原型测试的几个环节:

   2-1 物色测试者

       ① 从特约用户中邀请

       ② 在同类展会上寻找目标用户

       ③ 从网上征集筛选

       ④ 亲朋好友(不能太亲、不能只有)

       ⑤ 让营销团队帮你物色

       ⑥ 在官网征集(避免全是尝鲜者)

       ⑦ 定期开展原型测试活动(10~20人)

       ⑧ 从软件的使用场景中寻找

       ⑨ 合理报答受试者

       ⑩ 提早约好,致电

   2-2 准备测试(确定可用性测试内容,就产品的价值向测试者提问)

       ① 拟定测试内容,指定任务(先重要,后次要)

       ② 在不接触产品的情况下让用户完成指定的任务,记录用户习惯

       ③ 记录用户对首页的印象,看用户是否一目了然

       ④ 完成测试任务后了解用户对产品的评价

       ⑤ 记录每个阶段产品原型的表现

       ⑥ 不一定要测试完整的原型,空缺的功能可以问问用户期望什么

   2-3 测试环境(你+测试者+原型)

       ① 专业不专业的环境无所谓

       ② 用户的办公室也不错,可以观察用户

       ③ 远程测试工具,可以,但不能代替面对面的交流

       ④ 产品经理应亲自参加每次的原型测试,多于用户接触

       ⑤ 优秀的产品经理与交互应该客观对待测试,忠言逆耳

       ⑥ 安排一个主持人把握节奏,另一人记录(非必须)

       ⑦ 邀请开发、交互、视觉等一同参加

   2-4 测试原型

       ① 简单寒暄,避免谈产品

       ② 声明:说出真实看法,不要保留;放下负担,测试的是产品,不是使用者

       ③ 测试是让用户保持心平气和,不要让他们吹毛求疵。测试的重点是看测试者可否轻松完成测试任务,而不是他们是否喜欢产品的功能和设计。多观察用户的操作,少听抱怨

       ④ 测试时尽量安静,不要给测试者提示

       ⑤ 遇到困难的时候,测试者需要适当的鼓励

       ⑥ 测试者迷茫的时候问问他们想干什么

       ⑦ 试着口述测试者正在做的事情,这样他会告诉你他要干什么

       ⑧ 测试的作用是找到原型不符合用户直觉与习惯的地方

       ⑨ 从测试者的肢体语言与语气中发现问题

   2-5 更新原型

       ①不建议测试完6~8人后再修改原型,一个问题被3~4个人反映就应当注意了。人少、快测、多测。最后6个人理解并欣赏产品的价值并且可以完成关键测试项目,原型测试就完成了。

       ②如果发现:没有用户觉得产品有价值、没有用户对原型感兴趣、无法让原型易用,应立即收手止损。

 

第23章:改进现有产品——不是一味的添加功能

1. 很多情况下,添加功能不仅不会为产品增色,反而会让产品的性能更加糟糕。

2. 应该如何改进产品取决于:能在多大程度上提升各项指标。

   例如:把产品的注册率由7% 提升到15%

3. 改进产品不是简单满足个别用户的要求,也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是你关注的重点。应当找准方向,分析关键指标,有针对性的改进产品。

 

第24章:平滑部署——避免更新产品导致用户反感

1. 不是所有用户都喜欢新版本的产品。贸然更新不必要的版本会被反感。

2. 新版本上线前的准备:

    ① 通过各种渠道提前告知用户,明细更新日志

    ② 加倍做好测试工作,避免产生可靠性、扩展性、性能、兼容性的问题

    ③ 受众广泛的产品可以采用:并行部署(新旧两个版本同时提供下载)

                                               增量部署(分割更新项为更小的部分逐步发布)

                                               区域性部署(某区域首发,逐步扩大区域)

 

第25章:快速响应阶段——产品出炉后切莫虎头蛇尾

1. 时间:产品发布几天到一周内

2. 任务:收集反馈信息,改进产品,尽量快速解决问题

3. 操作:出现问题后应当一天一会,根据问题的轻重找出解决方案

4. 工具:网站分析、问卷、留言板、现场测试等

5. 问题来源:用户、客服人员、销售人员、合作伙伴

6. 注意:需要有明确的指标判断产品成败。例如:页面访问量、用户量、停留时间等

 

第26章:合理运用敏捷方法——十大秘诀

(适用于产品软件团队,不适用于定制软件团队)

1. 敏捷开发:一种循序渐进的开发方法。把一个大项目分为多个相互联系,但也可以独立运行的小项目,分别完成。在此过程中软件一直处于可使用状态。

2. 十大秘诀

    ①产品经理代表客户,是产品唯一的负责人。需要与开发团队密切联系(§2)

    ② 小项目也要产品规划,明确产品的方向目标,设定成败标准。在敏捷开发环境中,规划的周期应当缩短,反复迭代,使用轻量级的机会评估替代产品需求文档。(§11)

    ③ 产品经理与设计师的工作要领先于开发两个迭代周期,保证设计师充分设计,另外始终让开发人员判断可行性与成本(§19)

    ④ 拆分设计工作,但不要太细。目标为设计出符合基本要求的产品,设计师要做到快速设计、快速做原型

    ⑤ 产品经理定义产品原型和用户故事代替产品需求文档和功能说明文档

    ⑥ 让开发人员划分迭代周期。开发用时只有他们知道

    ⑦ 晨会的交流不可少(产品经理,视觉,交互,开发,测试)

    ⑧ 新版本一定要达到产品经理的要求才能发布

    ⑨ 迭代完成后,产品经理要向团队展示产品成效并介绍下个版本的产品原型

    ⑩ 让每个团队成员了解敏捷开发在工作中的使用

3. 初期开发的产品不能用作后期更新的原型

 

第27章:合理运用瀑布式开发——扬长避短

1. 瀑布式开发:一种老旧的、正在过时的软件开发方法,严格遵循预先计划的:需求、分析、设计、编码、测试的步骤顺序进行。用步骤的成果衡量步骤。例如:需求规格、设计文档、测试计划和代码审阅等。这种开发方法自由度低,失败的可能性大。

2. 优点:① 可为复杂的项目精确安排

             ② 阶段完成后的书面材料令人放心(这是不对的)

3. 缺点:① 产品验证延后,无法迅速验证可用性

             ②变更计划代价不菲

             ③无法适应快速的市场变化

4. 解法:定义产品阶段制作产品原型,请目标用户试用,保证产品有价值,可用,可行。

 

第28章:创业型公司的产品管理——关键在于产品探索

1. 创业初期建议设立的三个职位:产品经理(创始人)、交互设计(兼用户研究员)、原型开发人员(兼视觉设计师)

2. 确定产品原型后,再招聘程序员进行开发

 

第29章:大公司如何创新——有困难但值得一试

1.  20% 法则:员工的20% 的工作时间可以用来从事创新研究。

2. 臭鼬工程:员工利用自己的时间秘密行动,低调创新

3. 主动观察:观察用户使用自家产品的行为(不是尝鲜者),用新方法解决旧问题

4. 改善用户体验:统一用户概念模型(用户期望的样子)与产品的实现模型(产品的样子)

5. 收购小公司:大公司的产品经理日常要与小公司建立联系,互帮互学

 

第30章:在大公司施展拳脚——十大秘诀

1. 大公司的潜规则:尽量规避风险。在大公司工作,首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。

2. 十大秘诀:

    ① 适应公司:了解公司制定决策的方式,让自己去适应公司

    ② 建立人脉网络:不要有事才找别人,要主动帮助他人

    ③ 臭鼬工程:生动形象的演示要好于枯燥的陈述

    ④ 自己顶上:找不到帮手的时候自己想办法

    ⑤ 有选择地据理力争:辩论要小心措辞,对事不对人

    ⑥ 会前沟通,达成默契:会议上的反对者很难改口,会前沟通未雨绸缪

    ⑦ 合理分配时间:充分信任同事,做好自己的本职工作

    ⑧ 分享信息:交换信息,1+1>2

    ⑨ 向上司借力:取得他的信任,利用上司传播你的理念

    ⑩ 传播你的产品理念:内部宣传潜移默化

 

第三部分:产品

 

第31章:苹果公司给我的启示——另类的硬件公司

1. 硬件为软件服务:再先进的硬件如果没有优秀软件的支持总会沦为玩物让人们尝鲜

2. 软件为用户体验服务:用户体验来源于可用性、交互设计、视觉设计、工业设计、硬件

3. 用户体验为情感服务:抓住用户的情感需求,感动用户

4. 产品为真正的需求服务:深入挖掘尚未被满足的用户需求,然后完善

 

第32章:提防有特殊要求的产品——避免陷入困境

1. 有特殊要求的产品:有客户提出的要求的特例产品

2. 混淆客户需求和产品需求。产品需求不应当是用户说了算,原因如下

   ① 看到产品之前,用户很难知道自己需要的是什么

   ② 用户不知道什么样的产品是可行的

   ③ 用户与用户之间没有沟通,需求很难统一

3. 产品需求需要产品经理和众多用户一同梳理,在面对客户需求要强加到产品上时。最开始树立的产品原则就十分重要了。

 

第33章:新瓶装老酒——新技术层出不穷

1. 成功的产品往往不是新鲜事物,之所以成功是因为真正解决了用户的需求。

2. 在成熟的市场抢占地盘需要:

   ① 对目标市场了如指掌,对现有产品的缺陷十分了解。可以通过产品可用性测试掌握自家产品与竞争对手产品情况

   ② 跟踪最新的技术趋势。新技术能让不可能成为可能。

3. 好的产品是优秀的技术与用户的需求的结合,要善用新技术解决用户的老问题

 

第34章:恐惧、贪婪、欲望——产品中情感的作用

1. 用户购买或使用产品的时候大多源于情感需求,优秀的产品可以满足用户的情感需求。从感情的角度观察市场上的产品或服务有助于体会用户的真实感受。

2. 不同用户有不同的需求,开展原型测试时除了看用户是否可以顺利使用产品外,应趁机了解他们的感情需求(是什么驱动他们使用产品)

3. 产品中可以打动用户的地方:交互、视觉、可用性

4. 优秀产品的对手可能是大众的线下娱乐方式(联网斗地主和面对面斗地主)

 

第35章:感情接纳曲线——与雅虎前副总的对话

1. 应当关注日常生活中那些让大众烦恼不堪又不得不应付的事情,解决好它们。

2. 大多数产品经理只谈技术与功能,忽视用户的情感需求,这样不对。

3. 消费者的分类(按情感特征,购买产品有先到后)

   ① 技术爱好者:因为产品的新技术购买产品——最容易误导产品经理

   ② 非理性消费者:情感需求与大众相同但更强烈——产品经理最值得注意的人群

   ③ 普通大众:不太强烈,会等技术完善后消费

   ④ 理性消费者:只购买自己认为实用,性价比合适的产品

   ⑤ 超理性消费者:有半点不满意就不会消费

   ⑥ 观望者:只购买公认的好产品

4. 从分析非理性消费者的感情入手,分析令他们失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。

 

第36章:可用性与美感——两者缺一不可

1. 优秀的产品好用又好看,需要交互设计师、视觉设计师共同配合产品经理来打造良好的用户体验。公司中最好有两者专门的职位

 

第37章:大众网络服务产品——十大要点

1. 应用范围:电子商务、社交网络、搜索引擎、网络游戏

2. 十大要点:

    ① 可用性:用户清楚如何使用产品,另外,产品的性能要好

    ② 人物角色:百万级用户的产品需要按典型特征分类用户,抽象出人物角色来分析(§17)

    ③ 扩展性:为用户数量的扩张做好运维与开发的准备,要永远留有余地

    ④ 持续可用性:开发的系统要保持稳定性,大众网络的期望是7 X 24小时无故障

    ⑤ 客户服务:尽量减少系统故障与缺陷,传统客服面对互联网有些吃力

    ⑥ 保护用户隐私:一旦泄露可能面临严重的后果

    ⑦ 口碑营销:如何让用户乐于并方便地向他人、朋友推荐

    ⑧ 全球化:易于本地化的产品设计可以省去适应当地需求的成本与时间

    ⑨ 平滑部署:百万级用户的产品小改动大影响,发布前要充分测试(§24)

    ⑩ 用户社区管理:与用户交流的地方,让公司上下认识用户的重要性

 

第38章:打造企业级产品的经验——十大要点

1. 企业级产品:销售对象是大中型企业,不是个人消费者。

包括:企业基础软件:安全、通信软件;企业应用软件:营销自动化、资源计划软件

2. 十大要点:

    ① 可用性:企业级产品的交互、视觉、可用性同样重要

    ② 产品正常工作:做好测试环节,产品必须可用

    ③ 特例产品:避免只听用户的需求开发产品,自己需要发掘

    ④ 特约用户:找6~8个目标用户,先让他们满意(§15)

    ⑤ 销售渠道的需求:按销售或分销渠道的不同需求设计产品

    ⑥ 客户和用户的需求:企业级产品的用户众多,不能只听一家之言

    ⑦ 产品安装:产品方便安装,不要过度依赖管理员

    ⑧ 产品的配置、自定义、集成:完善自己产品的服务

    ⑨ 产品升级:简化升级技术和流程,不让客户生气

    ⑩ 销售策略:互联网下的产品销售更看重产品本身质量

 

第39章:打造平台产品的经验——最具挑战的工作

1. 平台产品:指一类基础软件,应用开发者能在其基础上开发应用程序。

   种类:操作系统、运行环境、游戏开发平台、应用平台

2. 平台产品的用户:应用软件供应商:为平台创建解决方案的公司

                   其开发人员:在平台上开发应用软件

                   终端用户:应用软件的使用者

3. 最优先考虑的应当是终端用户的体验,这是平台的基础。

 

第四部分:总结

 

第40章:最佳实践经验——十大要点

① 产品管理与职责:做好本职工作,不要管理营销、项目等等

② 用户体验:是产品的生命,产品经理要多和交互设计师、开发人员密切合作

③ 机会评估:用它代替市场需求文档,设计前明确:目标问题、目标用户、成败标准

④ 特约用户:绕开用户设计是作死,只能反复让用户试用产品并改进

⑤ 产品原则:树立清晰的价值标准,做出果断的决策

⑥ 人物角色:决策的依据,产品经理的工具

⑦ 定义产品:产品经理最主要的职责,定义有价值、可用、可行的产品。

⑧ 使用原型:一定要使用高保真原型进行定义产品工作

⑨ 用户参与原型测试:获取用户反馈是重要工作,必要技能

⑩ 根据数据改进产品:不盲从用户的要求,要根据实际情况,提升产品的各项指标

 

第41章:产品经理反省清单——十大问题

① 产品能吸引目标消费者的关注吗?

② 产品的设计是否人性化,是否易于操作?

③ 产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场

④ 我了解目标用户吗?开发出来的产品能否得到他们的认可?

⑤ 产品是否有别与市面上的其他产品?我能迅速的概括出来吗?

⑥ 产品能正常运行吗?

⑦ 产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售业绩如何?销售任务能达成吗?

⑧ 产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否鲜明?

⑨ 产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?

⑩ 我了解其他团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪?看法是否和我的一致?


原书作者:Marty Cagan

本文作者:Summer-ROSA

(原书156K字,本文9K字)

更新:2015-10-31

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      2015-10-31 原创文章 经验/观点 原作者: 原作者 举报 3441 28 9 1

      《启示录 · 打造用户喜爱的产品》读书笔记

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      该作品发布时间:2015年10月31日

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