384期【经典复读】第11讲 新战略—高效的反馈闭环

互联网时代战略制定跟执行，和原来到底有什么不同。

本质上可以用一句话来解释，现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了， 现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。

快速反馈闭环

Vision就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景。战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。

同时大家有时候会有一个错误的认知，以为这个世界变化越快的时候越不需要vision。其实是反过来的， 越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。

重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，但它调整的基础是什么？就是刚才讲到的action（行动）。大家一讲到互联网企业就会想到快速行动，所有的东西都是做了再说，比如说先射击后瞄准，就是在讲快速行动的重要性。

为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。

在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标： 第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。 就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。

这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。 很多人很不适应这个新的时代，传统的战略规划短路了，不再有那样一个环节，不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划，把它锁在保险柜里，然后你每年去执行。十年前也许还可以，现在是真的完全不行了，所以重要的不再是一个写下来的计划。

阿里巴巴的战略

我在湖畔上课的时候，给大家看过阿里巴巴十几年的战略，基本上每年不超过15页PPT，很简短的几句话，而且你会看到几乎每句话都只是有小修改。因为我们实际上每年宣讲的都是被修正了的愿景，然后是下一步的行动。

2011年，阿里巴巴做了一件很夸张的事情，商业史上都很少有这样的例子。

那时候淘宝如日中天，2012年就到了一万亿的规模。但那一年我们把淘宝拆成了三家独立的子公司，淘宝、天猫和一淘，找了三个最厉害的领导去带这三个团队。当时也跟这三家公司讲得很清楚，你们就照自己对未来的理解去拼命地往前闯，相互竞争没关系，目标就是把对方干掉。

为什么会有这么激烈的一个动作？为什么愿意耗费这么大的资源和组织的成本来做这个事情？其实原因很简单，在2009年到2011年之间，我们争论了三年，大家对于未来的产业终局形成不了统一的判断。未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C，还是一个搜索引擎指向无数个B2C。

小的独立B2C，其实是美国的格局。美国的格局，至少在两三年以前是电商的流量都在谷歌手上。谷歌把流量导给无数的小的B2C网站。亚马逊的流量其实并不太高，亚马逊只是一个买东西的地方，大家不会在上面去做购物搜索，但那个生态在中国是没有的。

我们在2011年的时候，其实无法确定中国会不会往美国的方向去发展。由于没有办法对未来的判断形成共识，内部资源的分配就很困难，大家其实天天在打架。这个问题怎么解决呢？最后马云下了一个决心，说我们也别争了，大家就到市场上去试，看未来的趋势到底怎么样。游泳的过程中得到的真实感受才代表未来， 所以我们就把这三个公司拆了扔下去干。

干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在。因为那个时候淘宝、天猫的基础设施已经非常强大了，大部分人发现开独立B2C的成本太高。在淘宝、天猫这个面上做生意，其实是把绝大部分的成本都分摊掉了，所以它才能够快速的、低成本的运营。由于没有独立B2C的存在，搜索的流量入口也就失去了价值。一年以后一淘就变成了一个部门，又重新折回了阿里巴巴。

我们有的时候可能会用相当极端的方法，来测试对未来的判断是否正确。很多传统企业的人有时候会很不服气，觉得互联网公司管理这么乱糟糟，看起来都像无头苍蝇一样，但是为什么他们好像还做得很好？ 很重要的一个原因是，大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用。

对于互联网企业来说，或者说对于未来的竞争来说，由于整个市场变化太快，方向又不明确， 所以通过行动实验出、摸索出新的方向是第一优先级的。为了试出方向，浪费一些资源是完全值得的。

大家会讲淘宝早期是野蛮生长，有时候会出现三五个团队在做一件类似的事情。虽然看起来他们在做类似的事情，但是其实他们背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的。

有时候我们会看着团队跑个一两年，这个时候再下结论说OK，哪一个团队代表了未来，这个事情就交给他们做，其他几个团队解散。牺牲的是短期的资源使用效率，但换来的是在一个正确的战略轨道上，不断地去向一个更加振奋人心的未来去挺进。

大家千万不要再拘泥于传统的计划。写下来的计划，基本上一写下来就已经过时了， 但是你要去建立一种新的核心能力，就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。

这样的话，你可以让自己的预判逐步优化，没有谁真的能看懂十几年以后的事情。只是说你一直在看，然后你在做的过程中，只要比别人快半步就够了。

但是反过来我们也看到很多人盲目地跟风，他是在快速行动，但是那个行动没有方向指引，最后可能就不知道走到哪儿去了，真正的大浪一起来，没有准备好就消失了。 这个新的时代，战略制定跟执行中最关键的一点，一定要去逼近最接近未来的那条主航道。在这个过程中不要顾忌一些资源的浪费。

要形成这样的战略打法，对组织跟团队的要求是完全不一样的。当时阿里把一个公司拆成三个公司，前后只用了两个月各个团队就到位了。试了一年之后把一淘并回淘宝的时候并没有产生大规模的人员流失。

要形成这样一种敏捷的战略，制定执行的过程需要一套全新的组织理念和组织架构来支持。

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