第272期：用时约6分1767字

[消费创业]消费品创业的选择 【下】

推荐：判断何时进厂，重点关注的几个因素，组建匹配的团队，以及建立壁垒等几个方面，给你做一些介绍。

三、 Why Now：判断现在是进场好时机

1、何时进场，参考品类红利、渠道红利：排在首位的最重要东西是：时机。将成功和失败公司的差异进行比较，时机因素占到了 42%消费品时机虽然重要，但是不会是首要的因素，消费品创业者其实更需要敢为天下后的。

消费品进场时机主要看两个，一个是品类红利，一个是渠道红利；通常品类红利的契机要比渠道红利更重要。品类红利，主要是品类的改造升级，或者产生新的品类，渠道红利，主要是新的增量触达用户的渠道，或者已有渠道新的销售方式，抖音电商，就是典型的新渠道和新的销售方式（直播）。

2、衡量竞对因素：虽然创业者应该更多地时间去关注用户和自己的产品，但是在中国消费品市场，任何高增长类目背后，总是有大量品牌进场，特别是电商领域，竞争到最后，产品往往趋同，为了争TOP位置，大力出奇迹，把能买到的关键词都买过来，投对手品牌词，更多是财力的比拼。根据自身实力，创业团队最好早期切入成长较快的赛道，对于偏线上的类目，要格外在意新进场玩家的实力。

3、高价新品，特别注意品类成熟度：对于一些在类目处于高价格带的新品，注意品类成熟度和成熟速度。高价很可能是更好的配料，更好的工艺，更贵的包装形式等，用户接受可能需要一个教育过程，对于有些食品，从口味上，新体验没有比旧体验提升太多，那用户就可能购买意愿不强，对于一些新的配方，新的理念，有时候需要大公司，大的投入，才能完成对用户的教育，小公司没有这种去挑头教育用户的能力，但是可以跟随大公司其后做差异化的扩展产品。

4、移植海外成熟产品，要注意人群及环境差异：对于欧美这样人均GDP更高的国家，有很多好的产品可以移植到中国，但是生活环境的差异，可能导致无法成功在中国落地，

四、Why Us：打造能胜任的团队

1、匹配类目能力要求，补足短板；对于做消费品的团队，供应链、设计、营销、渠道、用户运营、资金，这是我觉得需要核心能力，按照不同类目，需要的能力要求也会有差异。在创业初期，团队的长板需要能解决类目中的核心难点，后期需要不断补足短板。

2、感性与理性的平衡；消费品牌往往是感性和理性的结合，躲在用户背后的供应链、渠道这些更偏理性，但是直面用户的营销、设计这些又更偏感性，所有与用户产生触点的地方，都必须以目标用户能接受、能理解的用户语言来沟通，包括包装的设计元素、商详的卖点提炼、海报的中心slogan、公众号文案、短视频脚本、私域的互动等等。

五、 How： 打造能力建立壁垒

1、建设差异化能力，长期形成壁垒：往往创业团队早期的能力只能帮助起盘，但是很难构成壁垒，牌桌上明面的包装设计、供应链资源、渠道打法，很容易被巨头和竞对抄去。长期建立的差异化能力才能形成壁垒，这是创业团队需要think long的，

2、MVP测试：MVP模型测试方法，瞄准一个渠道，满足测试样本量的基础下做一批少量产品，电商可以快速做直通车推广，及时回放和检验用户的评价，以及在半个月至一个月这样的周期内是否产生复购行为。对圈定的核心测试用户，还可以尽可能得到全面的NPS指标。消费品因为是涉及生产实物环节，所以定然不如纯互联网产品迭代敏捷，互联网时代的“快、糙、猛”的打法，在消费品里不适用，纵然可以进行MVP测试，但是产品经理还是应该尽量保证上线每个单品的成功率。

3、高质量增长：消费品也会去算用户获取成本CAC和用户价值LTV的UE模型财务账。前面提到了两种形式品类逻辑，大单品逻辑和店铺逻辑，店铺逻辑的品类由于偏线上，可以比较好根据per用户维度，去测算CAC、LTV、活动ROI，严谨一些可以做同期群Cohort模型，对于控制增长质量，主要靠判断复购率是否及预期。对于大单品偏线下的财务模型，会相对模糊一些，可以通过分区域的费比控制算大账。验证增长质量，主要是通过地域性样板城市的跑通，再提速扩张。

4、做销量与做品牌：最终，绕不开的还有常谈的问题，卖货还是做品牌？我的理解是要做对品牌有意义的销量。有意义代表能积累粉丝、口碑、品牌形象，有助于未来卖出溢价。前期可以有一定的快速堆销量方式，但是主要是为了做出声势，也方便拿一个渠道成绩去和其他渠道谈判。后期应该做好价格管控，更多重视售后用户的反馈，IP是丰满的，品牌是固定的.

如乔布斯所说，「消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们发现，这就是我要的东西。」

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