[ 编者注：如何让客户体验测量带来影响和创造价值？咨询公司麦肯锡分析了选择客户体验测量系统的战略、核心要素和方法。我们经过编译，分享给大家。]

前言

俗话说：“量力而行”。因此，可以理解的是，希望通过卓越的客户体验提升公司竞争力的高管们，在一系列指标上投入了大量资金，这些指标有时似乎从崇高一直到荒谬：衡量满意度的指标，衡量促进或削弱服务意愿的指标，判断公司为客户提供服务的努力程度的指标，甚至评估客户的“理想体验”程度的指标。

遗憾的是，在很多情况下，这些努力吞噬了大量的投资，对改善客户体验的影响很小。除了建立复杂且昂贵的度量系统的前期成本之外，许多高阶的指标很难管理，最终变成只关注测量本身，而不是确定客户不满的根本原因。洞察往往是冲突的，改进举措与创造价值之间的关联被证明是难以捉摸的，或者将改进想法与顶层指标联系起来是困难的。

具有讽刺意味的是，公司往往会对自己的客户体验感到不满。我们发现越来越多的公司对现有的测量系统不满意，并希望设计一种测量策略，将所有客户体验指标整合到一个统一的模型中，从而实施以客户为中心的战略。这种衡量客户体验的整体方法在设计和实现中可以采取多种形式。我们在这里探讨的一些方法可以使管理人员能够限制对当前方法的浪费，并对他们的顶层客户体验指标产生更直接的影响。

基本思想

根据我们的经验，将中规中矩的客户体验测量方法转变为能够带来影响和创造价值的方法，有三个核心要素至关重要。首先，有效的客户体验度量的核心，是在客户旅程级别测量体验的组织原则，而不是只看交易接触点或整体满意度。其次，关键是要投资于硬件技术，这些技术可以每天从多种渠道获取客户反馈，并将调查结果、社交媒体帖子和运营数据整合到全面的、特定角色的仪表板中。它们可以提供透明度，并推动各级决策。最后，要克服组织惰性，需要在各个层面培养持续改进的心态。组织必须建立机制，使一线员工和客户反馈之间形成闭环，然后利用数据来改变客户体验流程的设计和执行。

来自现场的报告

我们经常会遇到一些公司在改善客户体验方面采取无效和浪费的方法，还有另一些公司通过测量工作创造价值的例子。在此，我们分享四种方法，帮助你在客户体验测量方面的投资能够取得成果。

01 | 连接各点：建立一个综合测量模型

许多公司都有大量不连贯的客户满意度调查。在欧洲一家大型公用事业公司，运营部门在高度细化的层面上测量客户满意度，而营销部门则启动了一个更全面的触点测量系统。问题是：这两种测量方法很难结合在一起，无法将某些接触点之间的依赖关系与总体影响联系起来。

更全面的测量策略从一个集成的测量模型开始，在该模型中，所有客户体验指标沿着接触点和旅程流向一个顶层指标。企业依靠哪一个指标并不重要；几乎任何指标都可以，有些公司还构建了自己设计的指标。更重要的是，企业如何将指标插入到一个系统化的能力中，在一个有效的、完整的客户旅程测量系统中收集、分析和根据反馈采取行动。

要做到这一点，首先要召集一组高层领导，就整个组织将使用的顶层指标达成一致，使其成为衡量整个公司改进的北极星指标。其次，最关键的是定义测量模型的其余层，即重要的客户旅程，以及驱动体验和运营绩效的要素。对于一家全球运输公司来说，这意味着要清楚地了解推动 65% 以上客户满意度的三个旅程。更深层次的分析发现了每个旅程的满意度驱动因素，以及 2 到 5 个与旅程满意度相关的运营指标，如「损坏索赔数量」和「客户服务电话数量」。在一份对欧洲能源公用事业公司的分析中，结果表明，在用户注册的旅程中，75% 的旅程满意度是由四个运营驱动因素解释，包括“自由选择”以及在客户希望的时间和日期开启服务。

创建一个综合的测量模型，可以让公司消除大量无法提高顶层满意度的测量标准。它将公司的重点放在旅程、接触点和对客户重要的元素上。

02 | 向最好的范例学习：以竞争对手和领先者为基准

许多公司在衡量客户体验方面缺乏远见。公司往往过分关注自己的业绩和小痛点，而且他们没有花足够的时间研究自己与其他公司的竞争情况，不仅是最接近的竞争对手，而且是他们所在行业内外客户体验一流的公司。这样的尝试能够激发更大规模、更大胆的想法，改善客户服务和体验。

当一家公司从优化现有能力的思维模式转变为创新方法和解决方案，以获得更好地为客户服务的新技能时，才是真正的解放时刻。对于欧洲的一家电信公司来说，对多个旅程进行定期基准测试，发掘出了重塑其客户体验方式的有用见解。虽然该公司在解决技术问题的客户旅程中，整体表现强劲，但在技术人员如何拜访客户和与客户互动方面却处于劣势。这凸显出，在客户满意度的一线关键驱动因素方面，它有机会超越竞争对手。

03 | 选择正确的测量系统

即使是对客户体验不熟悉的公司也可以实现一个基本的客户之声（VoC）系统，每月或每季度收集客户的反馈。然而，如果你真的想创造一种围绕客户体验的文化，就不要把钱浪费在一个缺乏正确功能的系统上。这场游戏的赌注是一个能够收集、分析并允许公司对客户反馈实时采取行动的系统。此外，你的系统必须能够对数据进行高级分析，以诊断根本原因，并预测对未来客户行为的影响。近年来，许多主要的测量系统供应商都在这一领域进行了大量的投资。

在选择测量系统时，可以分为三个步骤。第一步是定义一个综合测量模型，确定驱动顶层满意度的指标。第二步是为每一组利益相关者设计交互式仪表盘：高管、客户体验领导和一线经理。第三步是选择最能满足公司特定需求的平台。

重要的是，要评估这个系统能否将测量战略付诸实施。此外，有三个战略标准也值得考虑。

灵活性。一些系统供应商可以在几分钟内对调查问题和仪表板进行更改，而其他供应商则需要几天或几周的时间，或者干脆让你自己去解决。认真思考你期望做出改变的频率，以及你自己能做出这些改变的资源水平。

可扩展性。贵公司是否在不止一个地区或国家开展业务？你是否使用多种语言，或分散的团队开展业务？选择一个已经在各种复杂的跨国环境中测试过的系统，并有能力根据你的组织需求进行扩展。

成本。公司经常面临巨大的预算压力，或者有一种成本意识的文化，这种文化体现在一种“自己动手”的心态中。如果你对待客户体验的态度是认真的，那么要小心那些花哨的测量系统，因为它们的成本很低，但可能无法提供预期的效果。权衡投资回报，而不仅仅是最低成本。

你的系统应该满足以上三个维度上的需求，同时提供所需的特定功能，如高级分析和实时反馈。

04 | 改变测量思维方式

即使是最好的测量系统，也可能不足以改变组织的思维模式。但是，采取几个关键步骤的组织更有可能获得成功。

第一步是任命旅程“所有者”并赋予他们权力。这些旅程所有者（负责人）在调整组织中存在的部门孤岛方面扮演着关键角色。他们将跨职能团队聚集在一起，专注于提高特定旅程的客户满意度这一共同目标。为了帮助他们克服组织内部的阻力，授权旅程负责人直接接触 C 级高管，以迅速获得决策，并有预算来实施客户旅程的结构性变革。

第二步，实施旅程统计可视化。这些可视化数据仪表板应使人们很容易一眼就能看到各个旅程的表现。这加强了每个跨部门旅程团队的共同目标，并使执行团队能够在某些旅程表现不佳时提供支持。旅程负责人应该能够快速深入了解触点级和驱动因素级的满意度指标，并分析其根本原因。例如，“解决技术问题”旅程的负责人应该能够看到该旅程的整体满意度，每个接触点的满意度，以及关键驱动因素的满意度，如解决问题所需的技术员访问次数等。

基于旅程的客户体验理念，应该与反映优先级的、以旅程为基础的测量一起执行，这似乎是显而易见的。但是，许多公司还没有迈出这一步。最佳做法是使这些旅程统计数据在整个组织中高度可见，并围绕其实施标准流程，例如定期召开站立会议（stand-up meeting）或每周召开团队会议，以审查客户反馈，识别良好表现，并在必要时立即采取纠正措施。

最后，让尽可能多的员工每周例行工作中包含与客户的互动。当团队领导每周的白板会议讨论最新的客户反馈，并确定问题的可能根源时，我们已经看到了巨大的成果。这样做使得客户体验测量系统能够激励行动、推动变革和改变行为，而不是作为一个纯粹的诊断工具。重要的是，你的员工要了解客户满意或不满意的根本原因，这样他们就可以直接解决问题（例如，通过与客户接触），或者沿着客户旅程开始着手解决问题的深层根源。

正确的客户体验指标可以帮助你了解客户重视什么，以及如何满足他们的需求。你选择的指标不如你实施的测量策略重要，因为它能让你采取实时行动，并产生长期影响。

END

原文作者：ictoria Bough, Ralph Breuer, Harald Fanderl, Kevin Neher 

原文链接：Four ways to shape customer-experience measurement for impact

译者：马振江，；公众号：CJM Studio

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