零二零年，有没有听过一句话吗？我们是高压锅里的蚂蚁。这是整个的外界形容中国的经济。大多数企业经济的状态都不是特别的好，而这就会导致我们今天的很多人才其实特别焦虑。

互联网圈儿现在有一个非常严重的情况，就是抑郁症。内卷时代的到来。好多人找不到自己下一步的方向在哪里。那我们就来看看高压锅里的蚂蚁，是怎么找到新的价值空间的。

经济变化 · Economic change

近七年的经济

任何一个学科，讲任何一个新的价值，必须要形成一个理念，就是要具备系统化思考。任何一个表象，其实都是一连串因果数据的持续作用的结果。

所以今天这个存在的现象，可能甚至在二零一三年就已经开始了，它是一系列的这种相关的这种因素作用的一个结果。如果你做设计到一定段位，若还是不懂经济，那会非常被动。

大概来说一下中国的整个的一个经济。我认为中国整个的一个经济形态，在二零一三年到二零一六年是向上走的。

当经济向上走的时候的话，我们的产品，我们的设计喜欢谈新价值。共享秋裤，共享雨伞，或者是这个各种各样的新的概念，特别是深圳，一个喜欢产生新概念的地方。

到了二零一六年后经济开始下滑。当经济开始下滑的时候，会发现有两个概念会开始兴起。第一个的话是企业开始关注怎么提升效率，更多的关于弊端，电子化还有裁员。第二个是当企业整个的一个形势变得不好的时，他们会开始思考下一步应该怎么走，这个下一步跟什么有关呢？这其实是在表明整个的中国从一个成长型的经济系统变成一个成熟期的经济系统。

中国的移动互联网是从二零零七年到二零零九年之间开始的，持续上升了十年。这十年里市场上有大量的韭菜可以阉割，对吧？比如说一线、二线、三线、四线、五线，整个的中国的设计的结构是偏草莽的。我们不需要把东西做得很好，只要我们不停的往外推，总会有新的人出现为它买单。

二零一八年以后，中国市场到了一个成熟期，市场就每个人开始有了自己的一亩三分地。

其实服务设计的概念的话，在一九四二年左右就有了。二零一八年的时候，国务院下批文，开始注重服务设计的一个学科。这意味着质量的到来。因为以前互联网圈的人做东西不是那么拼质量，所以这是整个的一个承重期生意的到来。

因为我们做很多的设计咨询，很多的项目里线下服务和线上服务都会有他们共同的特点和弱点。

线下的生意，通常来说是一个辐射区的生意。也就是在项目做完后，会辐射周围的两公里。这普遍存在的一个困难在于，因为线下有场地，所以他的服务形式特别得重。

比如说做一个超市，运营多少个品类，或者是这些商品怎么去更新呢？这些操作都很困难，因为没有任何的数据支持，它的成本会特别得高。

而线下的服务，会发现其实只要把一个点把握住就能做得不错。你只要把从功能为中心，变成以用户为中心的话，其实就可以做得很好。

◆ 我们去年做了一个机场的项目。

机场方给我们的一个目标是希望提升机场的用户满意度，没有多高大上。我们研究一下机场里面主要是哪些用户，他们在体验的过程中哪块是开心的，哪块是不开心的；我们把不开心的改掉，或者在一些关键的区域里边，加入他们可能会比较期待的板块：比如说行李出来的那个地方的话，或者是等待的地方。其实这里面大多数的线下服务都没有完成从功能到用户为中心的一个转型。

还有一个普遍的痛点，如果没有数据的支撑。比如传统的超市想上一些新鲜的产品，在决定要卖多少时，其实心里是没有数的。这样很容易导致大量的货品堆积。

线上的设计师和线下的设计师是不一样的。

互联网圈的有几个特点。

第一个有数据的优势，所以各个环节里面哪块做得好，哪块做得不好，可以快速的发现，并且改得也特别快，迭代得也特别快。它的优点在于在互联网服务里的任何一个过程都有数据监控，任何一个部分出问题以后都可以快速地找到，然后加以迭代。

但在互联网圈子里边，所有的设计包括设计策略制定都有个共同的问题——全部都是短期战略。

什么意思？基本上当前出了一个需求，围着这个需求公司解决了他的问题，但是围着他做中长期阶段却是短板。

可以看互联网圈里经常说的，比如前段时间开始跟那个菜农去蒸菜，或者有段时间里出了别的什么直播，大家开始做蜂蜜之类的，这才造就了造成了今天的内卷。

市场的突破 · Another market

系统观洞察图

到了高压锅阶段，我们开始要突破，开始思考重新回归本源。第一个就是我们尊重用户真实的行为逻辑。

◆ 举个例子，比如说有的时候去银行要接受服务。

可能我们想的是我去了以后，一个专员从头到尾给客户服务完毕，对吧？但事实上银行可能会给客户推一个小机器，让用户在里边用，仅仅只是有专员在旁边给客户指导而已。所以银行并没有及时遵守真实的用户行为路径。

我们前段时间做了一个互联网的一个保险产品。做到后来发现如果我们只去改他的app的话，其实对成交率的提升帮助不大。

目前大多数团队的销售以及app的设计这两个团队是分开的。所以我们应该去思考，怎么去重新地尊重用户真实的行为路径，来重构我们的设计系统。

所以现在整个市场到今天的话基本上有两个期待点。

第一个就是大家希望能找到新的价值空间。这个也是为什么你看服务设计会被多处提到的原因。因为总是觉得一个新的学科出现，就可能会给我们指向一些新的价值。

第二个就是在于整个市场在想如何去提升管理能力，提升效率，因为大的市场趋势是在向这两个方向去发展的。

这是一个关于系统的一个洞察图。现在二零二一年出现的内卷，可能在五年前或者是十年前就已经开始产生了。

中国的很多企业基本上所有人都是用短期战略在生存。比如当前企业需要什么，我们做什么市场火什么，我们做什么，大家从来不看中期或者长期的东西，这导致我们的这个企业或者是个人来说都缺乏系统观。

这张图简单地说了一个点，有了系统观以后，其实就可以推导在未来的几年里面，市场会产生什么变化，比如从增量的市场到了存量市场。服务、逻辑、产品在改变，以前的产品是把核心价值做的好，不停地推推推；即使三线不喜欢了，有四线、四线不喜欢了，有五线，以此类推。

当变成存量市场了以后，那就是没得推了，只能开始拼质量。市场变了以后，产品跟着变；产品变了以后，企业的系统开始跟着变。企业的系统过去培养的是偏成长型的人才，现在他们要开始去培养注重质量的人才。

企业系统对于人才的要求发生变化，人才也会跟着变；他们是一系列的推导关系。所以今天可能很多人都有一个共同的痛苦，就是三十岁以后会不会失业？三十五岁以后要不要去开车送快递？

企业在找新的出口，在找新的价值增长点。其实人才一样的，每个人都可以学着去这么排一排，看一下大概未来五年整个的这个市场对于人才的需求在于哪里。未来的五年需要的是一个什么样的能力？我们今天的能力可不可以适应未来系统的一个发展。

◆ 我们去年做了一个项目给江苏电信做设计系统的改良。

系统是一个企业的中期到长期的这个成败的关键。这张图是现在中国各个民企对于人才的评判标准：人才通用能力、专业能力，还有这个价值贡献；这套方式的话适用于过去的市场，也就是增长期的市场。

刚刚提到了大的市场环境已经变了，市场环境先变，产品在变，系统在变，人才在变；所以其实企业没有跟着变；这就是造成了今天很多人经常加班的一个很大的原因。

今天加班的人是不是有好多的内耗，做了半天发现方向根本就不对，老板也不知道到底哪块出了问题，反正大家就靠体力把这个东西拼起来。

人才的定义 · Definition of talent

设计师的核心能力

其实交互设计师可以理解为是服务设计师的一种，相当于线上的服务设计，视觉心理学或者逻辑学。

在过去十年里，我们比较通用的原则：比如对于产品，对于交互的原则，现在它都会变，它的变在于哪里？

当市场到了成熟期以后，企业开始思考设计系统要不要换，而这个换的过程在于他们对于学科会提出一些新的要求。

举个例子，产品出来了以后有用户体验做得不好的问题。作为老板的你去开会，会发现九个是视觉设计师，一个是设计负责人，这时凑出来三个人来专门为用户体验来负责，那么用户体验就好了，这就是企业的系统的改良。

比如说企业里边老板会觉得创新能力不足，那要专门招三个人搞创新，他们的输出物的就是创新，这就到对于学科的重新的定义，对于组织架构的重新定义，对于企业带来的长期影响。

◆ 这是阿里对于人才的评估。

这里写的不是传统的评估，比如说沟通、演讲、调研、需求。

第一个成果的验证与沉淀。第二个手段的多样与精深。第三个价值空间的洞见和挖掘。其实三个够了，有没有发现跟传统对于设计的要求已经改变。这是因为阿里的产品已经率先到了成熟期，所以他想要率先去变革。

我的观点是，一定要洞察你的产品在哪个市场，并且市场对于能力的要求其实在产生变化。

所以会发现整个的一个行业在发生了什么改变？以前成长期的时候大家偏产品思维，也就是处于左边部分的四个点：性价比、功能、观念、价值。慢慢的话，我们向右侧去转移，就开始偏服务方面，做体验、个性化、情感，还有性格。

做线上的服务的话，它接触的触点是非常有限的，所以做的很多东西都是围绕着问题需求解决。

但如果一旦开始涉及到线下，就会觉得这东西需要做出来的情感，或者是个性化线上的移动端，甚至是网站也好，都做不到；得需要整个一个服务端的整合。

◆ 我举个例子吧，比如现在卖保险。

顾客在网上跟一个保险从业者去聊天。如果要让顾客感受到个性和情感的话，可能就要对这个保险人员做重新的培训。

你表现一个什么样的特质？你是一个什么样的长相？你把人引到一个什么场景里说话，很多东西是通的。

我们在关注行业的困境，关注行业的困境的话，就必须要给出一个新的出口。所以新的模型可能会跟这八个点有关。每个人都能对应，看一看这八个点里边自己现在到底能跟哪个点去适配。

这个八个点里，有人在未来的一到五年里边，能贴合一两个点的话，就是比较的有人才优势的。任何的一个人才，也有井喷期以及成熟期，比如说有些人就赶上了好时候。其实赶上一个好的周期的话，就比较容易在团队里边去快速跃升。

两者皆有不同 · Different ways

线上服务与线下服务的区别

◆ 关于全局性可以举几个案例。比如迪斯尼。

第一是品牌的意思，第二是触点规划。第三是资金，在各种各样的细节都要符合迪士尼的感觉，这些操作本身不难，但是真正贯彻起来还是挺复杂的。

线上服务接触的是app，接触的是网站，所以会很冰冷，称之为弱交互关系。我们很难跟用户玩情感，尤其是人们用淘宝这么多年其实没什么太大的情感，对吧？用到最后其实全都是性价比。一个拼多多就把淘宝给干沉了。

线下服务的话，因为基础的触点已经变得丰富了，所以人的情感也要跟着起来。线上的是理性、效率，性价比，线下的是感性、沉浸、买心情。

怎么区分线上服务和线下服务，线下服务又是如何带起来的人的情感的？

◆ 这里就要说一下人的五感。

● 视觉其实是解决效率问题和安全感的问题。

● 听觉的话，举个例子：我今天我贷了三百万想买套房子，但我仍然想只用二百八十万就拿下来，但当我在里边儿坐着的时候，外面只要有一个房子成交，就敲一个锣，我在屋里坐着这听，听了半天，会潜移默化得认为我三百万能买套房子就不错了。这就是听觉带来的联想。

● 嗅觉会带来记忆的留存。比如说前男友满身烟草的味道，或者是他袜子的味道啊，甚至是前女友的香水味。

● 触觉跟大脑连在一起，当以个人参与一场线下售卖会时，任何一个东西还摸多了的话，他就会买了。

● 味觉的话，比如吃东西就会很开心，特别是现在压力大的人们，其实吃的多与少都会对心情有影响。

所以通过感官，可以调动客户的情绪，毕竟人冲动了才会消费。

◆ 这是一个特别有意思的案例。这家北京的商场已经快不行了，而且目前基本上也没有顾客了。于是请了一个服务设计团队，这个团队研究了商场周边的用户后，发现都是年轻人。

对于年轻人的服务要抓关键点，不能什么都做。所以这个团队抓的关键点就是吃。他们研究了之后发现，现在年轻人压力大，大部分都喜欢吃辣，螺蛳粉和臭豆腐一定卖的不错。

一个是辣的，一个是刺激性的食物，光是闻着就非常开心。所以这个设计团队就围绕着吃，和辣的主题，它在那个里边做了一个“辣街”，通过辣街把整个的商场的服务盘活了。

案例赏析 · Case analysis

消费开始转变

事实上，这种消费转变是从二零一八年开始的，从那个便宜、跟风、促销变成了尝新、体验、享受的对吧？

我举个例子，比如说尝新、新鲜、体验这几个词语怎么用来服务设计里。

◆ 如果去盒马鲜生看的话，会发现这一排很多东西你是感兴趣的。但在传统零售店，确实没有这样的情况。

盒马鲜生里一瓶农夫山泉的矿泉水，不会超过两块钱，一般是一块八到两块钱。为什么呢？因为用户在消费路径里，脑子里想的是价值和性价比。一旦这个东西超出他的所认为的价值，他就会觉得所有产品都有问题。

盒马鲜香里边卖一瓶皮卡丘包装的汽水，很有可能卖八块钱；但同款汽水在普通超市里卖五块钱。而在盒马鲜生里买的人还不觉得贵，因为他的消费情绪的是尝鲜，所以他就会觉得偶尔喝一次贵点的得好像没什么。

案例赏析 · Case analysis

厦门地铁的巨大日活量

◆ 最近这个铁路的案例很有意思：厦门地铁日活五百万。许多老板的脑中就有一个很简单，很粗暴的想法，五百万流量里即使只有百分之一的转化率，那搞电商的一天五万单也是一个很惊人的收益。结果做了以后，一天就卖出两单，其中一单还是是自己调试的，这才开始慌了。

这是一个非常经典的一个用户里程和商业里程结合的一个案例。而现在很多地铁是有自己专门的APP的，并非是微信扫码。所以接手了这个项目的服务设计团队的的结论是：要想尽办法让用户使用完这个app的时候能多看一秒。

先把这一步做出来，再想再卖东西；一定要想在行为上怎么延伸，有了延伸，才会有活跃度，也才能有下一步的转化。

所有服务设计的案例大概有三个层面。

◆ 第一个的话是表现层。你看到的东西，也就是整个的一务动线进行的梳理。

◆ 第二个的话是系统层。当我看到了这么多现象以后，该怎么来管理，怎么来持续地支持。比如说我进门时，就会有一个人在边上给你喷香水，这个事一次你搞得定十次，能搞得定一百次，能不能搞得定，就在于系统层面里边你能不能很好地去持续性执行。

◆ 第三个的话是战略层。我当前的这个方向，一直往那边走，这个是我们的战略。

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