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本期大咖

闫界

猎聘设计总监

拥有多年设计经验和团队管理经验，曾就职于搜狗、腾讯、滴滴。                  

日常工作中，我们经常使用到各种企业级应用（即 B 端产品）来满足协作需求，但有些产品用起来得心应手、效率倍增，有些却体验极差，令人无力吐槽。B 端产品的核心功能大多是围绕着“效率”来进行的，但影响 B 端产品体验的却不仅是效率。在效率之外，还有其他影响 B 端产品设计的关键点。

本期【蓝湖大咖访谈】，拥有多年设计经验的闫界老师以极具前瞻性的观点，结合自身多年设计经验，为我们分析了效率当道的 B 端产品如何平衡雇佣关系。

并为大家解答了以下问题：

1. B 端产品设计的发展阶段。

2. B 端设计如何解决企业的协作问题？

3. B 端设计如何平衡用户需求？

4. 如何定义成功的 B 端产品？

B 端产品设计的发展历程

B 端产品设计发展阶段

To B 产品设计要追溯到 1993 年创立的 Salesforce，它是一家非同寻常的公司，颠覆了软件的定义，创造了 Saas、Paas。

现代的 To B 产品设计几乎都是从 Salesforce 的设计体系里演变出来的，如果以 SF 作为分水岭，那么之前的 To B 服务过于标准化，也就是系统怎么做，客户就要怎么遵循。在资源稀缺的时代，客户低姿态、厂商高姿态是常⻅现象。在这之后，SF 保证了标准化运行的同时，大大提升了系统的灵活度。

所以概括这两个时期，其一是完成雇主任务的阶段，其二是更好地完成雇主任务的阶段。

我觉得当前的 To B 产品设计还处于第二个阶段。未来的话， To B 产品也许应该为了改变雇佣独立关系而努力。

B 端产品设计现状

我们会发现一个好产品大概要经过 4 个环节：

• 1. 需求验证属实被需要

• 2. 大面积市场推广

• 3. 建立品牌心智

• 4. 返工做得好看好用

我们现在用到的耳熟能详的产品基本上都处在第 4 步这个环节上。

从这四个步骤中不难发现，进入 2010 年后的所有 To C 产品都是先“能用”再“好用”。

那么掉过头来看 To B 产品，2015 年是 To B 爆发的元年，经过 5 年的发展，现在也一样在走 To C 的老路，刚进入到“好用”这个环节，还没有完全摆脱“能用”的标签。

B 端设计如何解决企业协作问题

首先要搞清楚“效率”在语境下的含义，这个词并不是 To B 产品的专属，To C 产品也有效率，但因为所有节点都是同一个操作者，所以这个“效率”指的是个人效能高低。

To B 的效率显然在团队协作流转流程中，所以 keyword 是“流程”，再聚焦到协作上，流程的即时性和通畅度是迫在眉睫要解决的问题。

首先说即时性的问题，在当下的产品中，流程的扭转效率通过无数的提醒机制被极大的提高了。

比如：钉钉通过“ding”的形式一定程度上促进了效能。

在通畅度上，从自身出发来讲，作为设计师最大的问题莫过于产研流程中的工种壁垒了。

产品-设计-研发总是互相不理解和埋怨，看看“产品/设计还原走查”这个环节大家就应该能体会到。

除此之外，还有一个跟生产力相关的隐性问题被大幅度忽略了：心情。

比如：在你被无限次提醒的同时，事情被解决了但抗拒的种子被埋下了，这就是机制上的弊端了。

有一个心理学名词“峰终定律”，被广泛应用在经济研究、企业管理领域里，用在 To B 产品的用户（员工）身上也同样奏效。

越来越多的公司也意识到这个问题，给出了自己的解决方案，例如⻜书的设计理念/原则里就有一条是“愉悦”。

B 端设计如何平衡用户需求

不同于 C 端， To B 产品是企业要求员工统一使用的。为了方便信息集中管控，企业员工被迫通过一次学习，逐渐转为不用动脑子的肌肉记忆。

B 端员工只想要“干完活”，C 端用户的“图新鲜”是发自内心的去找乐子。所以当被强迫完成任务的情况下，高效大部分情况下是一个伪命题。

通过审视的目光去看当下的设计原则：

以“企业级协作平台”为例：经历了起始期的“沟通刚需”和发展期的“功能堆叠”后，未来应该多考虑“员工与组织”/“员工与企业”的大命题，希望是以“桥梁”的姿态出现，以帮助双方更好的完成工作为目标去设计。

如何定义成功的 B 端产品

我们认知中成功产品一定是受到市场追捧的产品， To B 产品也不例外，卖的好口碑好就是一款成功的产品，这是广义的理解。

如果说聚焦在产品设计的层面上定义一款成功的 To B 产品，我通常看这么几个层面：

第一，框架灵活。

好的 B 端产品框架必须要像乐高一样，具备大量的零件，你用到哪个就取哪个，不用的就收纳起来，不会打扰用户的操作。

第二，视角开阔。

过往的协作经常会出现黑盒，观察不到事件进展的产品也不行，要保持视野始终处于最高级。

第三，服务体验优越。

服务体验一定要好，这是超越用户体验的存在，有点抽象。

我举个例子说明：

一个很小的事，当我在做工具选型的时候，从专业层面选择了蓝湖。但理论上来说专业评定的人和采购决策的人并不是同一个人，所以专业评定的⻆色要说服采购者，让公司来买单，这个时候我发现蓝湖贴心地给专业的人准备了汇报材料，从各个⻆度论述平台优势，省了自己的口舌之劳。

从这点细节上能看得出做产品的“服务设计”贯彻的很彻底，在雇佣的博弈之间很好的平衡了两者，一定程度上也推动了关系的改善。

当然，任何一款产品都是有生命周期的，为了产品“延⻓寿命”，还需要产品设计师们持续不断的朝着“优化”、“简化”和“美化”的方向迭代才行。

换句话说，产品设计的功能和沉淀的资产都不是一锤子买卖，只有不断的提供优质的功能和服务才能⻓盛不衰。

提高设计协作效率的 B 端产品：蓝湖

我是个老蓝湖用户，没记错的话应该是 2018 年第一次接触直到现在。同比市面上的产研协作工具来说，蓝湖让我印象最深的有 3 个点。

第一个是“创作专注”。

移动互联网时代设计的趋势就是信息提效。蓝湖很好的衔接了设计上下游，简化了设计工具与人的协同难度。让设计师可以专注于设计创作的工作上，使设计师和企业都能从中获得更充足的设计资源、更优秀的设计作品、更高效的设计协作。

其次是“性能稳定”。

相比其他竞品，蓝湖的性能真是强悍的令人佩服，特别是在设计师这个对体验极挑剔的人群，基础品质还可以保持如此的流畅感。可以瞬间缩放/移动 3000 张设计图依然流畅的极速画布页，已经成了团队的依赖。

还有就是“资产管控”。

之前有通过“蓝湖设计规范云”管理设计资产和团队产出的一致性，无形中帮助我解决了很多细碎但重要的事情。

最后想要肯定蓝湖在推动国内产品设计前进的道路上作出的贡献。谢谢你们的付出。

本期【蓝湖大咖访谈】就到这里，大家有什么想问闫界老师的呢？欢迎在评论区留言。

我们下期再见～

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