背景:

设计师工作3-5年后，一般都磨练成了资深/高级设计师了，都会面临职业生涯上的选择，走专业还是走管理？有些设计师在公司慢慢干成设计团队的leder或者是设计组长/主管后，面对着由专业岗转为管理岗这个新身份，会有很多不适应。

那么如何快速的进入设计管理岗这个角色呢？今天我就跟大家分享下自己的一些个人意见，希望对同时有这种困惑的小伙伴有一些帮助。

适用阅读人群:

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• 1-3年初中级设计师
• 希望准备转管理岗位的高级设计师
• 产品经理，产品运营等互联网人员
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对你的帮助？

让你快速掌握由专业人员转为管理岗的入门4大法则

• 时间管理法则
• 目标管理法则
• 有效沟通法则
• 团队激励法则
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  一、思维认知的改变：

面对着新的管理角色与职责，我们首先应该从思想与认知上发生改变，不能再用之前专业岗的做事方式来面对新的调整与挑战，如何转变才能胜任新的岗位呢？

我会从1.角色定位，心态转变 2.管理理念思路2个方面给大家讲讲。

1.角色定位/心态转变

1.1最终问责人

管理岗在团队中是担任什么角色的呢？我个人觉得设计管理者是最终结果的负责人，领导需要的只有结果。

如果设计任务过程中出现问题，比如完成的设计稿需求方不满意，你应该第一个一起参与修改方案的讨论，用你自己的专业能力，站在设计目标的角度出发发表你的专业见解，帮助团队快速推进该事项。

管理岗与执行岗的不同点

管理者需要团队效用最大化：让团队中的每个成员发光发热

执行岗管好自己的任务完成情况，管好自己的一亩三分地就ok了，但是管理者需要考虑的是整个设计团队的发展，团队成员的成长，人才培养。

1.2推功揽过

特别是对于中层管理者来说，对于功劳，你要清晰的意识到，这个是属于我们团队的功劳，领导在公开场合表扬你的时候，你应该让团队成员感受到功劳是大家一起努力的结果，并不是属于你的。

但是对于过错呢？比如某某项目出现了设计问题导致用户损失后果，自己应该第一个冲在前面担起责任的人，先把问题解决了，之后再去追究问责，复盘事项，避免下次再发生。

2.管理理念：把更多的优秀人才聚一起，为公司创造最大价值

刚刚转为管理者的设计师，往往会有这种想法：我的设计技能不是团队中最强的那个，那个设计能力更强的小张会听我的安排吗？是不是我得继续加强的设计能力呢？

管理者并不需要成为专业能力最强的哪个，那样岂不是变成了专业岗的发展路线了。管理者应该明白一点，优秀的管理者应该是像一个盆，把各种优秀的人才聚集在一起，让他们协同工作，把价值发挥到最大，这才是管理者需要追求的。

总结如下2点：

• 1.甘愿做一个盆，把各种宝聚一起，你就成了聚宝盆
• 2.不需要每一方面都比团队强，管理更多的是把更多优秀的人聚在一起创造更大的价值

二、团队管理实操方法:

在设计管理的过程中，你会发现你的时间基本不在是你自己的，你基本很难在工位上坐上2-4个小时不被打扰，常常会遇到类似的场景：

场景一：活动运营策划：“小王，上午10我们运营团队讨论下xxx周年庆活动的策划方案，需要你参加，帮我们提一提意见，比如设计创意与玩法什么的？”

场景二：产品经理：“小王，我的这个产品交互设计这块没有什么想法，如何能够把这么多信息都展示出来，你帮我给些参考意见吧”

场景三：团队会议：“小王，下午有一个xxxx会议，请问3点有时间参加吗”

你会发现你一天基本上被各种会议啊，协调事项啊给挟持打断，自己真正重要的事情白天上班基本没有做，只能到晚上加班来完成了。

其实这个时候，上级领导经常会给你说，是你的时间管理不恰当。那么如何管理自己的时间呢？让自己做时间的主人呢？

法则1： 时间管理法则，即个人管理、精力管理

这里说到一个重要原则：优先级安排，60%的时间应该用在重要不紧急的事情上面

为什么你白天没有时间做最重要的事情呢？就是做事情缺少优先级的安排。说到事情优先级判定，就需要介绍一个重要、紧急四象限分析工具。

1.1事情优先级判定法：重要、紧急四象限图

对应这个四象限图，你是不是发现你大部分时间被重要且紧急与不重要但紧急的这2个象限所占满，对于我们来说，我们应该怎么按优先级安排呢？

1.重要且紧急：精力分配:20%-30%，优先处理，立即去做

对于重要且紧急的第一象限应该优先处理，因为这个象限的事情都是救火的事情，而且不救就基本会死人的事情，所以应该第一优先级处理。

2.重要不紧急：精力分配:50%-60%，未雨绸缪，有计划去做

但是天天做救火员也不行啊，整个人会疲惫吃不消的，我们应该重点关注重要不紧急的第二象限，提前未雨绸缪，做好计划与预防措施，这个应该是管理者要高度关注的，只有这样，才能避免天天当救火员。

3.不重要但紧急：精力分配：15%-20%，尽量减少，交给别人去做

不重要但紧急的事情应该尽量减少，比如会议，如果没有提前预约你的时间，突然叫你参加会议，你没有做会前准备，这时你可以拒绝，说下次开会需要提前预约大家的时间。

4.不重要不紧急：精力分配：1%，尽量别去做，避免发生

不重要不紧急的这类事情，需要避免发生，甚至可以直接

1.2 多做计划，少干执行（4/6开）

所以作为一个刚刚新晋的管理者，不要再想之前一样，团队成员遇到困难后，就干脆自己上手开干了，这是管理者最忌讳的。因为这样成员得不到成长，你也会被忙死，而无暇做团队计划。

作为管理者也不会每天都干管理事项，自己还是需要保持在专业方面的精进的，我觉得是4/6开吧，40%的时间用于管理与做计划，60%用于解决你擅长的专业方面的设计工作。

1.3 时间管理常用工具

当然，时间管理本质是个人管理，只有把个人的工作计划与时间安排的合理与适当才能事半功倍，我推荐几个简单的时间管理工具吧。

·日程表

提前做好一天的、一周的工作安排，晚上复盘今天的工作，同时规划好明天的计划事项。现在好多在线协作工具都有这个功能，比如企业微信的日程表。

苹果电脑的日历：日历上可以直接创建任务，也十分方便。

便签纸

对于重要的事情，也可以用便签贴纸贴在自己最醒目的地方，能够看的到的地方，比如电脑旁。

接下来，我们来讲讲在实际的工作中，如何让整个设计团队紧紧团结在一起，团队管理更加高效吧！

法则2：目标管理法-目标对齐，结果导向，为最终结果负责

2.1 目标管理法定义

什么是目标管理法呢？

是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。——来自百度百科

美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）于1954年在其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

我个人的理解就是：一切以目标为导向，以目标的拆解、执行、奖惩为手段，共同向这个方向使力气，最终高效的完成目标。

那么如何保住最终结果能够达到呢？这里需要讲讲一个重要原则：

2.2 目标管理的五项SMART原则

SMART原则一：S(Specific)——明确性

目标必须是明确的，要用具体的语言清楚地说明要达成的目标，并且将目标进行拆解分配到人，然后将目标有效的传达给团队中的每一个成员，让大伙都知道做这件事情的价值与意义，毕竟大家都不想做一个工具人的。

SMART原则二：M(Measurable)——可衡量性

如何能让团队对目标有感知呢？那就是将目标拆解并且量化，可能很多团队领导定目标会这样定：我们这个季度要提高我们团队的设计工作效率。团队成员听后感觉很懵，怎么样叫提高了设计效率，做哪些事情才能提高呢？提高了多少叫提高呢？

团队成员无法感知，其实这个是一个错误的定目标的例子，正确定目标的公式应该是：由之前的25%的设计效率提升到40%，主要从下面3方面拆解：

• 降低设计稿延期率

• 降低设计稿改稿率 

• 提高设计稿开发还原度

这样团队成员才明确了目标，子目标事项清晰，目标可量化可衡量，大家再也不是无头苍蝇啦！

SMART原则三：A(Attainable)——可实现性

有些团队定制的季度或者月度目标太过于高了，员工之前从未达到过,我们制定的目标应该是之前目标的增长率30%-60%之间，大家一起努力可以勾的到的结果。

制定目标应该参考过完的业绩与未来的潜力来综合考虑，不能直接拍脑袋得出来。

SMART原则四 ：R(Relevant)——相关性

相关性很好理解，就是拆解的目标需要与最终目标有必然的关联性，每完成一项A子目标都会增强B最终目标，形成一个增强回路。

就好比这个季度设计团队的设计效率需要从25%提升到40%，那么拆解的子目标：降低设计稿延期率，设计团队每次都按时完成设计稿交付，就能够提高设计团队的效率，减少延期率。

SMART原则五 ：T(Time-based)——时限性

任何设计任务与项目目标都必须有deadline截止时间，因为我们需要按照规定的时间上线，发布，进行产品运营，每一个环节都是紧紧相扣的。

我们在分布任务的时候必须要明确deadline-截止时间，在过程中追踪进度，保障每个时间环节不会出现差错。

在具体的设计项目执行中，作为管理者主要需要做的就是定目标，盯过程，拿结果，通过目标管理的SMART原则保障最终能到达结果，给团队与老板一个满意答案。

由于篇幅问题,我打算分2篇来写，先写到时间管理与目标管理2条法则，欢迎大家找我一起讨论,如果大家对这个话题感兴趣，我更新起来也更加有动力!

下期预告：

轻松由专业人员转为管理岗的入门4大法则之：有效沟通法则与团队激励法则

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