如果你（或你的老板）想知道  如何通过正确的设计方法以获取最大的利益，那我们将为你提供一些事实帮助你。这些有关UX设计的商业价值的事实可以说服那些注重利益化商业变现的人。 

这篇文章包含了：

• UX设计的商业价值
• 采用的四组设计动作
• 如何在你的企业业务中实施用户体验设计

UX设计的商业价值

麦肯锡国际咨询公司(McKinsey & Company international consulting Company)

进行了一项有史以来全球性规模最大的研究，来衡量与公司良好设计文化相关的收入和股东回报。他们发现，表现最好的设计者可以增加收入和股东回报，他们的汇报也许可以达到同行的两倍。

1.你如何衡量用户体验设计的价值？

他们是如何得出这个结论的？麦肯锡在超过五年的时间里跟踪调查了300家公司。衡量设计动作并收集大量财务数据表明，十二种设计动作与财务收益的相关性最大。这实际上就表明了设计的商业价值。

然后，他们将设计动作分为四个更大的类别或主题。这项关于设计投资与收益之间关系的严谨的研究，只在InVision最近发布的“设计成熟度模型”中有。

2.有什么收获？

在进行研究时，尽管这项业务具有很有的潜力，但是很多公司还是未能适应并克服困难。收入和股东总回报（TRS）的这种差异仅适用于与设计得分相关的公司中排名最高的四分之一。许多公司仍未能适应。

另外，报告描述的这些主题对很多设计师来说并不是闻所未闻。他们对这些问题也感觉到头疼，但是要解决这些问题，公司需要决策在很长一段时间（可能是几年）中做出鉴定的承诺。并且最好是能尽快开始！

采用的四组设计动作

有趣的是，在财务收益最高的公司里，业务领导人的回答显示出对研究人员发现的四个主题的隐式理解，当他们被要求指出他们最大的设计弱点时。只有2％的人给出的答案没有集中在以下主题中。

他们使用的设计评分系统的商业价值的四个基础主题包括：

1.领导力分析：收入和成本一样严谨地衡量和驱动设计性能。

2.用户体验：打破物理，数字和服务设计之间的内墙。

3.跨职能人才：以用户为中心的设计需要成为每个人的责任。

4.连续迭代：通过不断聆听，测试和最终用户迭代来降低开发风险。

同样，这些类别可能不会使从事设计工作的人员感到惊讶，但对于主管或其他非设计工作人员来说，可能会感到惊讶。公司通过对资源、信息的了解，这种了解程度会对设计工作的质量有很大的影响。

在用户体验工作室，我们定期举办有关改进服务的讲座，针对客户业务增加更多价值进行探讨。这四个主题完美地描述了我们与客户面对的问题。

1.领导力分析

为了增加设计在企业中的商业价值，设计必须成为首要管理问题。首先，我们应该基于衡量效率和价值来评估和管理它。其次，我们必须做出行政决策，以了解真正构成设计的要素以及所使用的工具和流程。

让老板参与进来

商业领袖的参与证明了在组织中开始播撒设计文化种子的好习惯。当我们开始与用户体验设计工作室的客户合作时，我们尝试和项目中最有决策权的领导进行沟通。 

我们让他们尽可能地参与设计过程。我们认为，这对于任何项目的成功至关重要。我们与不愿参与的客户分享我们的经验。

对于首席执行官而言，和需求方沟通并熟悉他们的需求，不仅可以为他们提供了宝贵的经验和知识。而且通过这种行为可以为公司树立将用户体验放在首位的形象。他们应该有意识地努力，让整个C级管理中保持客户理解的基线水平。

谁做主？

不幸的是，设计问题经常在与中层管理者磨合。高层管理者只凭借直觉做出决策，而不是像其他部门那样采用严格的指标和基准进行决策。衡量是做出正确决策和最有效投资的关键。

从历史上看，衡量设计性能和设计的商业价值并非易事。现在，已经有实现商业价值为目的的设计工具迅速发展起来了，而企业正在慢慢地适应它们。通过简单的调查或定期进行的可用性测试来测量客户满意度就是很好的例子。

我们必须意识到，这些指标和过程应该构成未来任何设计规范的一部分。设计师必须意识到参与领导层的重要性。他们还必须努力为公司的所有部门提供有关其工作的信息，以提高透明度并促进决策。

2.用户体验

通过不但打破物理设计、数字设计和服务设计之间的障碍来拥抱完整的用户体验，是优化用户体验的重要一步。公司必须了解设计可以发挥作用产生影响的所有不同可能性。

跨平台经验

跨平台服务变得越来越普遍。我们必须在所有接触点上精心打造客户或客户的集成体验。

这些经验的制定基于“了解潜在用户在其自身环境中的潜在需求”。这需要通过观察，对话以及其他定性和定量研究来收集用户的可靠见解。然后，这些见解应成为与任何设计行动相关的每次会议的参考依据。

从研究开始

我们在用户体验设计工作室从来没有不做研究就进行设计。在某些情况下，我们仅提供研究。在我们参与的每个项目中，我们都试图不断提醒其他人用户的潜在需求和动力，让每个设计都能解决需求本质问题。

将客户体验视为一个集成的，多平台的实体，而不是分离的实例，这为能为企业提供更大的价值。

真正由设计驱动的公司应考虑走出自己的生态系统，并与来自不同背景的不同服务合作。

3.跨职能人才

设计部门应该向公司的其他部门开放。全公司应该默认接受把用户为中心作为每个人的的职责。麦肯锡报告中显示，克服组织内部不同职能的隔阂和最高财务绩效，两者是产生结果最紧密的关联之一。

反对孤立

与客户合作时，用户体验设计工作室始终尝试让所有利益相关者参与设计，从业务主管到开发到运营。我们相信思想的多样性。我们希望在与我们的合作客户在项目终结后还能把这颗以用户为中心的设计思想埋入他们的心中。

设计涉及业务的许多不同部分。从经典的人机交互到心理学以及新业务模型的开发。为了在这种情况下发展，设计师必须变得“ T形”。这意味着他们既需要与许多不同职能的协同工作，同时在自己的设计技能上也要有深厚的知识积累和实践经验。这样就尽可能保证了设计师所能产生的最大影响。全年，我们在UX 工作室中都找到了许多内部和外部共享知识的方法。这些应该有助于我们的团队成员获得有关设计和业务多个方面的横向知识，而发起知识共享的人员则有机会深入了解该特定领域，甚至可以随时进行重新访问。

我们在用户体验工作室中都找到了许多内部和外部共享知识的方法。这些应该可以帮助我们的团队成员获得有关设计和业务多个方面的知识，而发起知识共享的人员则有机会深入了解特定领域的知识，甚至可以随时进行重新访问。

留住顶尖的设计人才

麦肯锡公司表示，在所有业务中，收入最高的2％的员工做出的贡献成倍增长。毫不奇怪，表现最好的公司已经建立了某种激励机制，以保证他们拥有最好的设计师。他们通常将这些激励因素与分析领导力衡量和评估的设计性能联系起来，如四个主题中的第一个主题所述。

但是，当设计师组成一个特殊的类型时，请认真选择激励措施。在有才华的人心中，高额的奖金和良好的职业发展道路可能并不他最想要的。

大多数才华横溢的设计师都希望从事他们关心的项目，并将迅速进入项目，把这个当做挑战。他们希望通过文章、会议和其他社区建立渠道等方式与同龄人分享激情。他们还注重以多样性和乐趣为特点的工作氛围。

4.连续迭代

必要快速的上市

当扩展到设计时，我们必须使敏捷实践适应其特殊需求，但宗旨仍然不变。

与用户进行学习、测试和迭代，不仅可以尽早降低风险，还可以有突破性的发现，给产品带来更大的机会。这是设计的有形商业价值。

我们关注着用户的基本需求，我们可以在出现新需求时先做出反应，或者提高我们对当前需求的认识。

来源的多样化

麦肯锡认为，连续迭代的最佳结果来自于将多种信息源和多种类型的信息结合起来，以此作为设计决策的基础。考虑到用户研究，我们必须将定性研究和定量方法结合起来。

我们还必须将竞品分析之类的市场分析和财务部门的业务相结合。如果这些数据和执行没有风险，那么最终无法产生收入的出色设计工作将成比例地增加。这是设计师和企业都不想看到的。这意味着设计师必须尽早汇报他们的工作，好获取尽可能多的反馈。将早期的模型与其他模型隔离太久不会带来好的结果。另一方面，产品发布并不代表设计工作的结束。

如何开始衡量用户体验设计的投资回报率？

我写了很多书，有许多人可能想知道如何神奇地将整个组织转变成麦肯锡设计得分最高的四分之一的公司，来实现那些可观的TRS和收入数字。

麦肯锡建议从单个项目开始做起。将其用作试点，并坚定的执行和坚持上述观点。最终，每个组织都必须找到适合自己的方法。从反复试验中学到的知识构成了其中的重要组成部分。

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