根据艾瑞咨询发布的报告显示，自 2013 年至今，国内 SaaS 市场经历了爆发式增长。预计 2020 年国内 SaaS 市场规模将达到 473.4 亿元，未来发展空间十分广阔。

面对即将到来的新风口，SaaS 产品人将如何迎接挑战呢？

本期蓝湖【大咖访谈】有幸邀请到有赞美业副总裁功夫老师，为大家分享 SaaS 产品人的成长之道。

第一阶段：记账

商家经营的初期，通过手写记账的方法，用一个厚厚的本子来管理店铺的经营，至今还有很多商家沿用这种解决方案。 

第二阶段：IT 化

一部分追求效率的商家，开始使用单机不联网的 ERP 管理店铺的经营，比起第一阶段，数据不易丢失，还能省下不少时间。与此同时，商家初步具备了事“后”分析的能力，比如美业商家经营有个很重要的场景 —— 预约。 

通常的场景是这样的：顾客打电话给前台预约时间做服务，前台打开系统录入后，告知技师客户姓名以及服务时间和项目。店长在晚上复盘时，能看到今天每个时间段的客户预约量，接下来她会和老板商量是否在次日采取一系列动作。 

第三阶段：互联网化 

这是当前的阶段，美团用 7 年时间让商家逐步接受互联网的工具，懂得如何在线上找流量引导进店。商家开始使用微信公众号和小程序客服功能和顾客进行互动，从顾客的角度，体验变好了，不再是简单的买卖关系，多了交流。 

这个阶段解决方案创造的价值是，让商家具备了事“中”反应的能力。

还是以刚才的预约为例：顾客打开公众号或小程序预约时，能看到商家门店里的动态流量，当她提交信息完成预约后，前台的预约看板里会以可视化的形式展示出来，与此同时，技师也会收到实时提醒。店长随时随地打开 App 能知道哪个房间、哪个技师处于空闲状态，进而决定是否开启一波限时促销的活动。 

第四阶段：智能化 

这是不久的将来一定会发生的，当然前提条件是有了足够多数据和信息的积累，比如说颗粒度足够丰富的“活”数据、平台间的数据可以实时共享等。到那个时候商家能具备事“前”分析的能力。

比如，一个新顾客进店后，装在店里面的人脸识别系统会调取出这个顾客在其他店的消费记录，以及别的商家给她打上的标签，营销顾问再基于这些信息做针对性的营销。 

在不同的阶段，商家需要的是不同的产品。

在第一阶段，需要一个账本即可；到第二个阶段， ERP 产品成为主流；第三个阶段，也是当前，商家开始逐步接受使用互联网产品，SaaS 在这个阶段兴起。 

所以，SaaS 的产生，其实是技术在商家经营过程中，应用程度不断提升的一种体现。而从中长期来看，SaaS 针对服务的行业，有可能提供领先于行业的解决方案，为整个行业赋能。

虽然我们还无法得知它未来终极的产品形态究竟如何，不过，从目前阿里、有赞等公司开始尝试的实践当中来看，基于数据智能和网络智能提供的服务将是重要的趋势，这也是曾鸣教授在《智能商业》一书中描绘的图景。 

从事 SaaS 的产品经理本质上仍是产品经理，对大多数产品经理适用的工作方法和评判标准，对 SaaS 产品经理来说，也同样适用。

SaaS 产品经理的工作思路与流程并无二致，都是基于场景进行设计。其核心思路都是“用户、场景、需求”，大家都需要写 PRD，都需要用 Axure 画原型。

但是，具体到 SaaS 的场景当中去，2C 与 2B 的产品经理是有差别的。

其一，2C 的产品经理，本身就是用户，能更好地理解用户需求；而 2B 的产品经理，大多数情况下不是用户，毕竟，对于大多数产品经理来说，很少会有自己开设一家企业，并经营 3-5 年的经历。这就意味着，2B 的产品经理普遍情况下，并不真正了解用户，就更不用说理解了。

其二，2C 的产品，决策链通常是“点”状的，产品可能某个单点功能足够优秀，就能获得用户；而 2B 的产品，决策链更多情况下是“环”状的，员工，老板之间可能各有诉求，二者的诉求有时甚至可能是冲突的，这时候，产品需要切实的解决用户问题，创造价值，用户才有可能真正的认可。

其三，2C 的产品，试错成本很低。很多时候，如果一个功能效果不好可以轻易回滚，但是在 2B 的场景下，这是不允许的，一个功能一旦上线，商家在上面形成业务数据，就几乎不可能回滚了。这就意味着，SaaS 产品经理在做产品设计时，前期需要扎扎实实的把产品功能想清楚。 

这几点差异的背后，以及很多时候我们提到的关于 2B 与 2C 的不同，究其根本，其中一个很重要的原因是在 2B 的场景下，产品经理们对他们所服务的用户的相关信息输入是不够的。

对于 2B，或者说 SaaS 来说，很多行业中通用的解决方案和思考方式，都是隐性知识，需要在行业中长期实践的积累。

因此，对于 2B 产品的产品经理来说，不仅需要互联网产品的基本设计方法，还需要对其所服务行业有足够深刻的认知。他们不仅仅要关注用户体验，更要关注用户价值，关注行业中应该如何高效解决问题。

无论 2B 还是 2C 的产品都应当遵循“基于场景的产品设计”这个基本思路，在面向企业用户进行产品设计时，会从三个方面进行基于业务场景的设计。

业务场景

定义业务场景是做产品设计的第一步。

把这个产品描述完，立刻就有画面感的，才叫场景。有画面感的场景描述包含七个要素，分别是：

用户、环境、动机、目标、介质，交互，动作。 对业务场景的理解，能否到达这个颗粒度，会对产品设计结果产生很大影响。 

 产品价值

产品之于用户的价值有两点 ：

商家的经营效率是否提高？ 

 商家的经营效果是否提高？ 

用户使用你的产品，工作效率是不是提高了、是不是能够赚到更多的钱，这两条是评判 SaaS 产品的核心标准。 如果一个产品不能够为用户提升价值，我们倾向于不要做。 

判断功能的优先级

当产品经理面对大量的需求，就要考虑如何判断产品功能的优先级。

针对这个问题的解决方案，判断标准应该结合公司战略重心、行业发展趋势、资源限制以及收入等要素来考量。

打造最有竞争力的 SaaS 解决方案，从我个人的角度来看，从这三方面入手：事、人、思维。

作为业务负责人，首先需要定义每个阶段能做和不能做的事，然后找一批适合做这些事的团队成员，最后，为使团队高效运作，就要和大家一起总结形成属于团队特有的做事方式和思维。

“事”是源头，人就是资源，事是战略，先有战略再匹配资源。我们内部把 SaaS 会分为以下几个阶段。

基础产品完善期

这是打地基的阶段，通常需要花费 3-5 年的时间。我们需要满足商家经营的所有关键场景，同时由于你服务的客户越来越多，你还需要不断的增加功能，“垒功能”是这个阶段必然会经历的。

 行业产品深入期

地基打牢后得开始关注重点行业的个性化需求，做更深入的探索，通常这个阶段需要 2-3 年的时间。为了让客户影响客户，你得开始总结沉淀一些案例，让标杆商家为你站台。

 生态建设期

事实上，每个细分领域、每个商家的经营情况都有些差异。在时间和资源有限的情况下，你可以和行业参与者一起来努力。当然，为了满足更多个性化需求，产品上应该追求“可配置”的价值。

想清楚每个阶段的节奏后，具体落地的时还应该找到一些抓手。比如我们在17年找到的抓手就是小程序，同时我们能够看到一些趋势：电商迎来了以小程序为轴心的增量，同时我们认为经营在线化是新零售的前提。所以产品侧我们投入了很多资源在小程序上，商家也有比较明确的诉求——拥有一个好看的小程序。

当我们把商家的诉求基于场景分析后，其实就是这两个部分：

1. 在有赞的后台提交开通小程序的资料。

2. 无需开发像搭积木一样拼装成小程序。

第二部分看起来简单， 实际背后对应的需求是很复杂的。商家可能想给某个商品带来更多的曝光，可以拖拽个图片广告放在首页，为了带来更多的成交可以在下面再放一个多人拼团的活动，同时为了增强互动可以在左侧再放一个客服入口，最后为了让页面整体更有层次感，可以在上下两个模块之间增加一条辅助线。

事想好了，接下来就是找到合适的人来匹配这些事。

过去十年，有接近一半的产品经理是 90 后，人们常说做产品经理来得早不如来得巧。因为我们把时间倒推到六年前，这帮最老的 90 后产品经理刚毕业就迎来了智能手机和移动互联网的爆发，小米卖了400万部手机，美团带来了千团大战，滴滴打车开始上线，这些产品深深地影响了一批人。

优秀的消费互联网型产品经理遍地都是，优秀的产业互联网型产品经理不可多得。我们找到原来行业里最优秀的那波人，然后摧毁他们的认知，建立属于产业互联网的产品思维。

通常来说，人的认知会分为这几个阶段：不知道自己不知道、知道自己不知道、知道自己知道、不知道自己知道。

我们招聘的要求格外高，进入我们公司的小伙伴在原来的岗位都是表现非常优秀的那波人，所以他们在加入的初期自信心是极度爆棚的，脑袋很大但腿短小，简称叫巨婴。

我的做法是，第一步：制造冲突，让他们开始接受大量的信息。包括跟着运营的同事处理商家反馈的问题、去商家门店实习，过程中时不时丢一些负面的信息。等他意识到原来的思维方式不一定适用的时候再去和他一起复盘总结。所以这是第二步：启发并总结，这一步是重点。

用一个词总结我们招人最看重的特质，那就是：反脆弱性。

这个行业太苦太累了，而且没有太多的成功经验可以借鉴，都不知道明天会遇到什么事情。但需要的是有那么一群人可以摸着石头过河，找到一条路径，把产品价值打磨的足够好。

事和人都搞定，为提高效率，我们需要和所有的小伙伴建立属于自己的思维方式。

在有赞，我们会要求所有的产品经理先回到产品定义部分，先全局考虑好场景和价值，然后再推进产品设计，往细了说就是任务、功能和界面，接着推进研发，最后是运营迭代。

我们对场景的定义是：什么样的用户，在什么样的环境下，产生了什么样的动机，带着什么样的目标，采取了什么样的动作，和什么样的介质进行交互，完成了什么样的任务。

为了保证需求生命周期的顺畅和容错，我们也有一系列的评审环节。

第一个环节是产品委员会的评审，主要是我、业务方、PO 等组成，这个环节会花费大量的时间去抠每个需求的产品定义，甚至刻意要求小伙伴把已经画好的原型收起来。设计按照这个方法论，我们会要求每个产品经理在启动原型之前，写类似下面的场景清单。

 首先是需求分析产生的能力。

对于业务场景的理解，对于产品价值的判断，这些前置性的思考，都是基于产品的理解和思考。这是一个基础能力，通过这种方法，形成产品需求。

第二个就是产品设计的能力。

对于 SaaS 而言，第一优先级就是可用，没有做到可用，但是足够好看，是无法解决本质问题的。所以，这里的产品设计能力，特指的是能够针对所服务的行业提出可行的解决方案的能力。

 第三个是项目跟进的能力。

就是你是否有能力主导整个项目，它能够如期按时交付，能够组织大家所有的参与者按照设定的目标推进并最终实现它，甚至是提前上线等等。

 最后一个就是对行业的敏感能力。

这是一个很重要的能力，前三个能力都有清晰的方法论，是可以训练的，但行业敏感度很难进行批量的训练。它的前提是你对这个行业要有足够的热爱，在热爱的基础上，需要学习和训练信息获取的能力、分析调研的能力、以及全局的思考能力等，通过对行业的掌握，最终获得这项能力。

本期蓝湖【大咖访谈】就到这里，感谢功夫老师接受湖湖的采访！

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