背景：互联网的快速发展，当企业发展到一定阶段后，为了满足市场的变化，业务会越来越多元化，产品多样化，设计团队的工作内容变得交叉化、综合化。企业要求设计团队具备业务和专业双重能力。

现状：以业务为主导的企业往往把设计师下放到业务线，采用分散式管理，导致设计师成长停滞，设计质量不高，设计资源配备重复，容易造成资源浪费等一系列问题。而另外有一些企业采用传统的垂直型职能管理，也同样存在一些问题，例如：设计师不熟悉业务、不关心营销转化，考核目标不一致等一系列问题。

一个有效的组织结构能有效地提升组织的效能，是企业持续发展的关键因素。如何应对自如地赋能多元业务线？如何让 UED 团队发挥最佳的效能？这是很多 UED 团队 leader 的困惑。

实践：这是我 2018 年空降一集团公司的资源整合经历，采用了矩阵型创新管理模式，对集团公司分布在 9 条业务线下的近 30 名设计师进行了重新资源整合优化，并取得了一定的成果。针对 UED 团队的矩阵型管理，本文采用理论结合实践的研究方法，总结出了符合中国互联网企业的 UED 设计团队的有效管理的方法和措施，为当下设计团队的管理提供理论依据及实践指导。有效的组织结构需要配合企业的发展阶段、团队规模等综合考虑，组织结构的设计最重要的是权力的合理分配。

组织结构问题回顾及分析

原设计团队采用业务线分散式管理结构，业务线对 UED 团队分散式管理存在很多问题：设计师成长停滞，设计质量不高，设计资源配备重复、容易造成资源浪费等一系问题……不仅影响了各业务部门在业务方面的专注力，而且设计质量直接影响产品的用户体验和用户满意度。不加以改进将影响 UED 团队的发展，影响公司的上市目标。存在问题如下：

△ UED团队存在问题分析

根据综合分析思考后，我采用了组合型的矩阵型结构。最初 1 个月，以 2 个重点核心业务设计小组做试点。凭着优秀的业绩成果，经历 2 个月的层层破冰，成功整合了分布在 9 个小组的设计团队。有效地提升资源复用率，高效高质量地完成业务发起的设计任务，保障了设计师的成长，并在多方面取得进步。

1. 在工作效率方面提升

打破单打独斗，让团队具备团队作战能力，实现了 0 任务延迟，缩短 50% 的设计时间。

2. 在设计质量方面提升

增加了设计内审、设计指导，为设计质量保驾护航。

3. 在设计成本方面提升

提升设计稿通过率，避免反复试错，节省成本。

4. 在人才战略方面提升

建立人才梯队培养机制。对关键岗位制定继任者计划，建立人才资源库，实行导师「传、帮、带」制度。

5. 在业务方面提升

我们具备了设计增长思维，以设计驱动业务增长；研究了产品转化营销模型；对用户的购买决策行为进行了深度分析并落地项目。实现了专业与业务两兼顾。

互联网企业常见的组织结构

目前流行的不同组织结构都有它的优点、缺点以及适用边界，组织结构解决的是权力与责任关系是否匹配的问题。我们需要充分了解每一种组织结构存在的不足，并采取相应的解决方案进行有效规避它的不足所带来的负面影响，才能有效发挥出组织的最佳效能。

1. 直线型结构

企业的创业阶段，企业战略重点是关注产品、质量和销售业绩，控制成本、保证产品质量。

• 优点：职权集中统一、责任明确、灵活高效、成本容易控制。
• 缺点：适合小企业，所有事情由老板决策，风格较高。
• 适应边界：企业的初创阶段、小型企业。
  
  

2. 职能型结构 

企业的成长阶段，企业战略重点是扩大规模和品牌积累，发挥企业资源的有效性，以专业取胜，由专业人员负责职能的管理，授权管理。

• 优点：容易快速成长、按职能划分，有利专业的提升、有效减少资源重复和浪费。
• 缺点：每个部门只关注自身利益，忽略整体配合和全局利益，跨部门之间较少协作。
• 适应边界：企业的成长阶段。
• 解决方案：部门经理人考核与绩效奖金与公司整体业绩目标挂勾。
  
  

3. 事业部结构

企业发展阶段，企业战略重点为引领行业和市场、高管团队建设，充分授权，引入职业经理人。企业所有权和经营权分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。

• 优点： 强调结果，总部专心于长远战略。
• 缺点：资源重复配置、容易造成资源浪费。
• 适应边界：企业发展阶段，适合多产品、跨地域及多种产业经营。
• 解决方案： 用计划管理、预算控制让资源有效配置，利用品牌管理让各事业部与集团公司保持统一。
  
  

4. 矩阵型结构 

矩阵型是企业变大的过程中必然的一种选择，矩阵型结构既保留了专业化管理的轴线，也有业务线管理的轴线，两条轴线垂直交叉。既满足企业的规模性增长的需要，又满足专业人员的成长以及资源利用最大化的双重要求。掌握矩阵式设计团队管理可以帮助我们应对多业务线的各类设计需求和难题，也不用担心团队成员技术盲点或是接到没处理过的设计任务。

优点：能解决项目协调、资源浪费的一系列问题，有利于专业人员之间相互交流与学习，充分利用各职能资源。打破部门间的壁垒、消除本位主义，沟通链条更短、信息反馈更快，工作目标更统一，使各个部门间的工作重点回到公司的整体效率上。

缺点：容易造成双头管理的混乱，员工迷茫，甚至资源争夺，隐藏权力斗争。

适应边界：资源有限又需要规模化发展的企业、专业人员能力需要成长、多业务线成
长期。

解决方案：

• 采用计划管理：每年底提前计划好下一年的预算并严格执行；
• 双向考核：每个成员都要接受职能线和业务线的考核，一方面设计质量、专业能力评估、专业能力提升等要接受职能专业线的考核，另一方面接受业务线考核，例如：营销转化、对业务的熟悉程度、跨部门协作满意度等；
• 责权清晰、权力平衡：要划分清晰各自管理轴线的责权范围，两条线上的权力分配要平衡，要与各自管理轴线任务的目标相匹配，避免权利的不统一，轴线上的权力大小与公司战略目标的彼此匹配；不同管理轴线要共同承担某些指标，把利益捆绑在一起。绩效奖金与公司业绩挂勾，能有效减少双头管理带来的负面影响。否则一定会带来组织效率的低下，管理上的混乱，当意见有分歧时，使员工感到迷茫无所适从。
  
  

距阵型组织结构类型

距阵型组织结构分为以下 3 种：

• 以专业为主线，业务为分支的矩阵结构；
• 以业务为主线，专业为分支的矩阵；
• 组织型结构。
  
  

下面分别讲讲每一种结构的特点。

1. 以专业为主线，业务为分支的矩阵结构

△ UED团队矩阵型-专业主线

这种 UED 团队矩阵式结构，以专业为主线，业务线为分支，每一个成员的工作只是一个项目上的一个节点，完成一个项目，必须在不同的工种的小组之间紧密协作，在同一个工种内也可以接触到多种业务。既兼顾了专业深度的提升，又兼顾了业务的熟悉，是一种比较常用的组织构架。

2. 以业务为主线，专业为分支的矩阵

△ UED团队矩阵型-业务主线

这种 UED 团队矩阵式结构以业务为主线，专业为分支，每条业务线配备不同的专业岗位，在一条业务线内深耕细作，组员对于业务场景和用户需求了解得比较透彻，协作对象相对固定，协作默契度高，执行效率较高。

缺点：是业务单一、对其它业务不太了解，跨业务组之间的沟通和协作较少，工作内容没有新鲜感、成长空间受限。需要通过团队技术分享、不定期的跨业务协作项目来弥补。

3. 组合型矩阵

△ UED团队矩阵型-组合型

组合的 UED 矩阵，将低频使用的资源抽离出来放置到设计中台，作为公共资源池，用于企业文化、多业务线的品牌统一管理、紧急项目支援、低频任务支撑等，打破了单纯按纵向业务线、横向专业岗位划分的局限，形式更灵活，资源利用得更好，既兼顾了业务线的专业度和协作度，同时满足临时紧急任务的快速响应能力。

总结

矩阵型组织结构适合成长期、业务多元化，资源有限、对专业、业务规模发展有双重需求的企业，能有效兼顾专业和业务双重需求，充分发挥 UED 团队的组织效能，组合型 UED 矩阵增设中台公共资源池，既兼顾了业务线的专业度和协作度，同时又满足临时紧急任务的快速响应能力。任何一种组织结构都有它的适应边界，可以通过解决方案来规避它的不足。

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