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【蓝湖做东】用户体验设计的质与变

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2019-11-04 原创文章 人物访谈 举报 10123 26 128 3

蓝湖产品设计协作关注

历史上的每一次变革，都是从一小部分人的率先觉醒开始的。互联网时代的变革日新月异，更需要时刻洞察局势，未雨绸缪。

我们筹办了【蓝湖做东】的线下活动，邀请行业大咖们齐聚论道，碰撞智慧的花火，追寻潮流的轨迹。

本期嘉宾

（按发言顺序）

此外，感谢不愿透露姓名的神秘大咖们莅临现场！

活动现场

上海从来都是风云人物前赴后继的风水宝地，杜月笙外滩豪宅久闻其名，在过去迎来送往各界名流绅士，在今天也将迎来一群互联网设计行业的意见领袖，他们的到来让这座豪宅重新焕发生机，本期讨论也将为大家带来新的灵感。

中国互联网逐渐进入下半场，人们越来越重视数据，也更迫切地探索如何从数据中获取价值。曾经的用户体验设计团队（User Experience Design），主张“以用户为中心的设计”，而今纷纷转向，开始探索“设计驱动增长”的方向。

第二期【蓝湖做东】定位上海，邀请到设计行业的大咖们就此展开讨论。

嘉宾们陆续到来，话题逐渐展开，美团点评 UED 总监崔校长对“设计驱动增长”早有见解，他率先发言。

我曾讲过一个话题，用户体验如何驱动产品增长。

这些年，用户体验行业用过许多名字，比如 UCD（User Centered Design 以用户为中心的设计）、 UED （User Experience Design 用户体验设计） UX （User experience 用户体验）UGD （User Growth Design 用户增长设计）FPD (全链路设计），如果一个行业频繁换名字，那说明这个行业的现状非常焦虑。

在互联网行业，99% 的用户体验部就是美工部，不是 UED 过时了，而是 UED 做得不够好。我主导成立的“ DPUX 设计学院”，其价值观就是，把用户体验建设好，进而达成商业目的。

我们如何通过用户体验去驱动增长？

我结合“微信外卖频道页优化”的案例为大家分享。

当时接到一个需求，提到两方面的问题：

1. M 站美团外卖总体品牌感较差、用户决策内容少、产品体验差。

2. 总 DAU 中新客占比高但流失率较高。

这是一个核心流量路径的产品改版，需求模糊、时间紧迫。这样的需求，看上去是用户体验优化的一个需求，但并非如此，我们做得更多。

1. 明确挑战

需求挖掘：按说挖掘需求是应该产品提供，但如果产品没有提供需求的话，那设计师应该是能够去挖掘需求。

明确目标：我们先看它的产品目标，比如说当年（2016年）要提升到 300 万的订单量，现在差多少，我们的优化要达到多少。

2. 制定策略：深挖数据

核心数据拆解：根据要达成的订单量，将目标拆解成更加细化的数据。

访问占比及转化：分析产品数据，比如说这个页面的转化不好，到到底哪里不好。

访问及订单分布：探索访问时段与订单量之间的关系，哪个时段订单量高却忽略运营。

转化率现状：梳理转化漏洞，去看整个转化路径里面有什么问题，对比同类产品。比如用美团外卖和大众点评外卖的转化漏斗对比，看这三者里面，微信这个路径的哪个环节是最低的，如果它不是最低的，那说明上升空间有限，就先不改，找出两三个环节是最低的，然后着重去优化。

3. 制定策略：用户研究及测试——了解用户

优化策略：在制定优化策略的过程中，通过一些专业的方法，比如用户调研、专家督察、可用性测试，分析产品更细节的数据，制定优化方向。

最终，我们梳理出很多需求，在一个版本做不完我们就做两个版本，最终转化率的提升比较明显。

另外一个例子，是运营类的一个案例。

运营类的设计比较明显的是，它直接反应在一个产品指标上。

比如运营一个活动，说这个活动要比双十二的 GMV 要达到多少，就很确定，线上转化路径特别短，运营类活动比产品好做，我们通过心智模型去指导运营设计。

这个方法用之前和用之后，转化是明显不一样的，这就是一个证明，用户体验是可以驱动数据增长的。

心智模型，我们叫无目的场景的心智模型。这不是一个新东西，很多经典的品牌学、营销学的书里都有。在有些著作里，被叫做消费决策模型，但它是讲用户在消费场景下的一个心智模型，分别叫做需求激发、信息搜寻、评估、消费，就结束了。这是经过大量的案例总结出来的一个模型。

我们总结的是从那个广告学模型里出来的，广告学分别是勾起兴趣、形成记忆、消费、传播、分享，这五步。我们把它改造了一下，有两步不适合互联网的，比如说记忆，互联网活动是马上要转化的，看到一个活动勾起欲望，希望你马上买，不要形成记忆。

传统的线下广告需要记忆，比如脑白金，你每到过年过节都想给父母买啥呢？买脑白金吧，对吧？就是通过日常轰炸形成记忆，在需要的时候想起来，这是线下的营销学。我们发现这部分在线上不行，如果让用户记忆这个活动已经失败了，需要他在五秒内买单、十秒内买单，才是成功的，所以就把记忆去掉了。

互联网有一个好处，分享的网络效应很强，所以我们在后面加一个分享。所以我们现在是吸引、理解、行动、分享，这四步。

在 2017 年基于“心智模型”，我们去指导运营活动。

以前设计师很鄙视做 Banner，几乎 30 分钟就做完一个，认为那是最没价值的，用“心智模型”就会发现，其实 Banner 是决定一个活动成败的关键，因为第一步就是吸引，那如果 Banner 做得平平无奇，点击率只有 1% 的话，这个活动就是失败的。

那如果 Banner 做的好，点击率达到 10%，这个活动的初始流量就是点击率 1% 的活动的十倍，这个活动在起点就赢了。

通过“心智模型”指导设计，得到效果的验证。

最后举一个广告的例子。

广告业务有一个 KPI ，即营收的 K 线，每年的营收是多少。

因为广告的同学对平台的业务不理解，加上信息的不透明，这里有一个机会。当时 UED 是归我管，我在平台，那我就建议通过平台让我们广告的 UED 同学去给广告的产品做个提案。

我这能拿到流量，为他们提供各大厂点评的流量地图，通过流量地图去看，现在的广告位的分布，是不是漏掉了很多流量点，没有利用起来。

然后，我们在广告形式上又去做竞品分析，去看淘宝、京东这样的平台，他们的广告是怎么做的，有什么值得参考的。

再回到我们的流量地图里去看，找到广告的机会点，结果，我们露出来了 20 多个广告位，然后做提案，提完之后，再去找广告平台的同学去评估。比如，这里的流量是这样的，能卖多少钱，评估出一个点击或者一个 DAU 多少钱，然后换算出来我这提案能给广告带来多少价值。

最后，拿这东西再去找平台的产品负责人，说我现在有一套提案，流量地图磨好了，提案也有了，能赚多少钱也算出来了，由老板来做选择题，哪个位置可以，要主推，哪个位置不行，就砍掉。

最后我们有八个广告位的提案落地了，这就可以直接换算出我们团队带给他带来多少营收。

我分享这三个案例，从三个层面讲了用户体验设计如何驱动产品增长，大家可以参考，也想听听大家的看法。

崔校长的第三个案例，抛出一个近年来被许多企业关注的问题：如何量化设计师价值？

崔校长表示，他所推行的方法，并没有做成固化的量化标准，只是在拿产品数据推论 UED 团队的价值是否成功。

这可能会沉淀出一些结论，不是说定了个指标多高能说明设计是好的，而是设计在哪些要素上，做了哪些对的事，导致了最终的指标是好的。这个结论提供能一种参考。

EICO 的 Terry 认为，设计师价值是难以用数字指标进行量化的，因为设计只是产研环节的中间一环，影响到产品数字指标不仅仅是设计的流程和体验，更包括市场策略、运营活动、产品功能以及技术稳定性等，其它环节都有设计无法把控的变量，如果设计团队的价值是通过这种量化指标衡量，就相当于把团队的生死权交到了别人手里。我们可以有设计优化后的产品数据追踪，但不能是 KPI。

交大副教授戴老师认为，更高层级的管理者，很希望看到设计团队的价值量化，并深入分享了自己的看法。

设计团队的价值量化，不是说我们自己定一个目标，挖个坑自己往里跳，而是要理解管理层的需求，他们想知道团队的价值在什么地方？UED 团队在前几年，对企业带来的增长是明显放缓的。但现在市场已经相对成熟，不像原来是"有"和"没有"那么大区别。那么，当今，如何证明UED部门能够继续为企业创造价值呢？

当管理层有这样的质疑，我们就要理解他们的需求。应对这个需求的方法不一定是承诺团队带来多少 KPI，还可以像崔校长那样，用一种实验去证明团队在某方面发挥的有效价值，这也是一种变相的证明，其核心还是证明设计的价值。

近两年，阿里也在关注这个问题，设计团队希望通过各种途径展现设计的价值所在。除了他们日常工作之外，团队还会创造性地寻找一些让设计赋予产品价值的可能性。管理者没有给设计师限定工作目标，而是设计师要去自主研发一些创新的东西来证明设计的丰富价值。

众安保险的严雯认为，价值量化在当前增长受限的环境下，不仅仅是设计团队的问题，也是研发、产品等中后台团队所需要共同面对的问题。她分享了一些自己的感悟。

从行业建立之初，讨论设计团队价值量化的问题就开始了，关于这件事怎么做一直没有统一的标准。产品经理负责把功能的需求提出来，根据业务的需求或用户的需求，沟通上下游。体验设计师是站在用户的立场上，将需求细化成可执行方案，并保证后续的交付。

UED 是价值链条中的一部分，其价值通过最终产品表现，这是必须要建立的共识，再由业务战略定义设计策略。但不管是产品还是设计团队，都是价值链条中的单一职能，谁都无法背负最终的 KPI 指标，我指的是企业盈利这种 KPI ，涉及的关联环节太多。

但我们也必须认识到，现在业务对于职能的要求越来越高，以交互这个环节来说，我们团队的 UED 和大部分负责交互的同学，跟以前我们所定义的产品经理没有区别。他们的职能已经融合在一起了，他们可以自己挖掘需求，并完成需求全流程跟进。

如果一个公司要求所有的支持团队都背负利润或销售指标，那么可能两种情况：

其一，人员过度冗余；

其二，企业本身的定位出问题；

商业模式、战略层面发生变化，业务核心结构发生变化才有可能真正实现质的增长。大众点评双信息流的那个改版就很成功，因为它不是片段式的调整，而是由商业模式定位导出的产品设计策略。

EICO 的 Terry 接触过很多同类型的企业，对崔校长提出的问题深有感触，他接着话题往下说。

校长提到的问题，我们很多客户的高层都在聊，他们常说，我有一个业务需求，怎么样通过现在互联网上很流行的裂变玩法，把数据增长上去。

其实每个业务的业态，差别性很大的，就算你都是利用微信的生态去做，那种成功性不能说它是偶然的，但它一定是有很多决策因素导致，而不是说做了这个设计和这个产品功能它就能实现了。

大众点评、饿了么、美团或者拼多多这些，是在互联网土壤里孕育出的企业，它里面的业务、产品、运营负责模块都比较清晰，各司其职。

像金融、医疗这种这种比较深的传统领域里，开始转型互联网的企业，它们的产品和业务之间的界限非常模糊，产品经理类似于 BA ( Business Analys ) ,往往对行业有比较深的理解，这个是他们很强的竞争优势的地方，他们懂得这个领域的市场，懂得专业知识，理解业务诉求，但是往往他们做的大部分都不是互联网产品经理做的事情。

在这样的企业里面 UED 有很多的机会去做产品的事情。虽然在这中间也还是存在很大的鸿沟，并不是说 UED 能力不行，而是设计师并没有经历过互联网产品经理的各方面的知识堆积，在产品的大局观上有明显的欠缺。

虽然优秀的设计师对数据有一定敏锐度，但往往是比较简单浮于表面的，可以指导你做一些小的优化。而真正的互联网产品经理，他们对数据的敏锐度很高，通过经验积累结合行业产品的理解，可以能很快测算出来上了某一个功能以后，能带来的点击率提升大概在什么范围，再结合一些业务指标，可以得到带来的营收预估，通过成本的分析又可以计算出 ROI ，这个对于领导们决策是个非常重要的指标。

并且他们也清楚的知道自己规划的每一个功能在自己大的产品 Roadmap 中的重要程度、优先级以及和其他相关功能的连带关系等，而大部分设计师就不具备这些能力。

回到机会这个话题，比如金融、医疗行业里面的产品经理都是金融、医疗背景出身，他们不太懂互联网，而互联网行业的人去面试，人家也许说你根本就不懂我们的行业就把你拒之门外了。

反而 UED 在承接业务需求的时候，如果有足够的野心和能力，有很多机会可以慢慢去接触到产品设计，不要只想着做出一个界面去满足需求，而是站得高一些，想目标、想原因、想场景、想数据，甚至推翻需求重塑并在这个过程中逐步用产品数据的增长变化来验证设计的价值，这不仅能给自己带来更高的视野，也能够很好的在企业内部推动设计驱动，但是同时这本身也是传统企业的面临的挑战和问题，有的时候能得到各方面在产品设计上支持也非常有限。

崔校长表示，在很多行业， UED 是临门一脚，比如保险行业，精算、用户需求、大盘需求等各方面都弄好了，最后临门一脚是 UED ，不管是任何行业最后都要用户接受才行，用户体验就是最终决定用户是否接受的一环。

严雯女士表示赞同，保险行业表层的简单的工作已经做完了，就后面全是深水区，想在这个链路中发挥更大的价值，你就得摄入到深水区。

戴老师接着说，UED 行业已经比较成熟，刚开始，用户体验进入中国的时候，只要有它，就能带来显著不同。现在交互体系比较成熟了，一些产品经理都能做。现在要结合业务，只是靠互联网是不行的，必须深入的结合业务，要懂业务。设计师慢慢要去懂金融、懂医疗，再去发现它优化的可能。

严雯女士表示，用户体验的这个思想是很有效的，它可以应用在各个环节。比如，理赔这件事我真的想改，应该有几个维度，从用户维度上面用户理赔很困难，这件事是一个切实的问题，但是要改什么呢？得改底层的风控模型，改测算的标准来，改服务流程。

戴老师反问，为什么你觉得很难改呢？是因为那个业务模型诞生的时候，还不是互联网时代，是工业时代为那个体制、那个时代的文化所打造的产品，如今就不适合互联网时代了。因此，这也意味着机会。未来，在互联网时代，产业的整个关系变掉了，社会结构也变掉了，所以有可能是给我们这个领域的人在未来有更深入的机会。

崔校长对戴老师的发现非常认可，他表示，我刚才说到行业天花板，说到体验架构师这个概念，体验架构师就是做这种事情的，他可能不是这个事情的一个总负责人，但他可能是个顾问、协调者。顾问要跟老板说，比如，你这里的这个设定历史背景是什么，现在历史外部条件是什么，你应该改成怎么样，用户体验会变得怎么，这个体验变了之后会给你的竞争带来什么价值，进而促进你的业务发展等等。体验架构师应该是这么一个角色。

最后，鱼缸主席刘逸青结合“设计师价值量化”的问题，分享了自己正在做的项目，为设计师们未来的工作模式打开了新世界的大门。

我们现在在做社群，建立了一套游戏化的激励体系，一个利益共同体的这群人，可以在这一套体系里面，分配、领取各自的指标。

比如一个项目有业务层的、有产品的、有设计的、有研发的等等，都在一个项目里，在这个体系中立项的时候，大家讨论出各个岗位的贡献值。比如 UED 的贡献是多少、产品经理的贡献是多少，他们在这个体系里面领取各自的任务，当这个任务做完项目之后，他对整个项目的贡献值可以在这个体系里面领到，相当于一个智能合约，有了数据化的指标，工作做完之后就不需要再去考核。

这个项目目前只在小范围适用，能把所有的任务更加细化，被称之为原子化的一个粒度。事情可以标准化拆解，才有可能适用。比如说交互同学，画个流程图价值多少，他画的线框图价值多少，他出个 PPT 价值多少，如果能有一个标准，就可以用这个体系。

未来设计师可以不归属于一个公司，可以通过这个利益共同体，加入利益股东，如果在里面有贡献，也可以加入很多个，不一定是某一个公司的固定员工。在自由职业成为更年轻一代的追求时，设计师们可以通过我们的模式率先成为自由职业的领路者。