骨灰级产品经理谈产品逻辑，竟然说“很简单”？

堪称神话的微信，其功能设计竟让他不满意？

滴滴的产品 BUG 成为他心中永远的痛？

经过这位嘉宾的访谈，小编心中的问号变叹号，原来从业近20年的资深产品人，看待问题的方式竟如此老辣，尤其是对2B 和2C 产品的深度分析帮助你更上一层楼，犀利中透出的智慧令人佩服，让我们一起走近这一期的蓝湖大咖。

2B 和2C 是两种逻辑

我20年的工作经历大部分是2B 业务，做了10年的税务核心系统，3年的管理咨询服务，进入互联网后百度的3年也是2B 为主，从滴滴开始2B、2C 产品都有涉及，由此对两个类型的产品有一些自己的看法。

首先，2B 和2C 的产品都是通过满足细分市场的用户需求，实现价值主张，获得商业利益，并且都越来越关注最终使用者的用户体验。用户体验分功能性体验和非功能性体验，功能性体验比非功能性体验重要。一个交互很烂，色彩混乱的打车软件，一叫就有车；一个交互视觉一级棒，发单后半小时都没有应答的打车软件，你会选哪个？肯定是前者。功能性体验是温饱问题，先要解决用户的温饱问题。

其次，因为2B 和2C 产品的服务对象不同，所以很多方面也有所不同，具体如下。

第一，2C 产品用户和客户通常相同；2B 产品用户和客户不同，客户是企业，用户通常是企业员工。同样打车，C 端用户打车和付款的是同一个人，而 B 端用户打车的是企业员工，付款的可能是企业，这个会很大程度决定用户选择哪个平台。

第二，2C 产品使用和购买是单角色决策，决策周期短，趋同性强；2B 产品是多角色决策，各个角色各有利益，周期长，统一难。C 端用户想打车的时候自己说了算，而企业要开通滴滴企业版就会涉及行政、财务、IT等多个部门，决策时间相对较长，需要平衡各方利益。

第三，2C 产品通常使用后再购买或者免费用，下载易，活跃难；2B 产品通常购买后再使用，使用后活跃度稳定。滴滴企业版开通后，员工加班打车肯定用滴滴，因为只有这个能企业支付不用报销。

第四，2C 产品用户间角色平行，角色间会有鄙视链（会员等级），但没有管理和利益关系；2B 产品多角色，角色间有管理层级和利益冲突。

第五，2C 产品为用户个人创造价值，2B 产品为企业创造价值，是企业服务内部员工或其客户的一部分。

第六，2C 产品易替代，很难有忠诚度，除关系链、垄断内容、会员体系外；2B 产品替换成本高，更难替代，方便升级。

如何挖掘2B 的需求

挖掘2B 用户的需求除了市场调研和数据分析这些常规的方法，我还有几个建议：

第一，关注行业发展和业务变革。比如企业云服务，最早大家会担心安全性，当整个技术成熟以后，云服务变成了基础设施，多数企业已经不会自建机房了，新企业上来就用云服务，很多平台类服务本身也建立在云服务之上，安全性也就不再困扰企业，大量的企业服务开始采购云服务。

第二，倾听和观察。产品经理要经常拜访企业客户，倾听客户的声音，观察客户的行为，询问行为背后的目的，这样才能得到真实准确的需求。

第三，平衡客户和用户的需求。2B 产品购买者(客户)和使用者(用户)不一样，所需要的功能大相径庭。当冲突发生，应该注意管理类需求以客户意见为主，功能和体验类需求以用户需求为主。

比如，做滴滴企业版的时候，我们就以加班的场景作为切入点。

上班族有企业报销，尤其是加班到九点以后，但是很多企业员工加班结束后很难打到车。我们拜访了很多大企业，比如，联想搬到软件园不好打车、腾讯大厦周边集中出行人太多、京东大厦的位置也比较偏僻，证实了这个需求，我们想办法，通过定向补贴，把司机引导到大企业的位置，解决了这些企业打车难的问题。

通过在 IBM 做咨询期间的切身经历，结合与客户的沟通，还发现员工在报销的时候，找票难、贴票烦、流程慢这个痛点。我们让合作企业的员工在用车的时候，发票、报销的流程同时就处理完，员工省下了贴票的时间、公司省下了审核的时间。而且，我们直接跟企业结算，杜绝了“一人补贴全家使用”的报销弊端，为企业剩下用车补贴，还节省了大量的人力和时间成本。

挖掘需求首先定目标市场，从而找到目标人群的痛点，再找方法解决这个痛点。

以蓝湖举例，面对互联网产品开发协同市场，目标人群的痛点是产品经理、设计师、程序员之间沟通难、协同难，就通过把文件都上传到一个平台，让大家都能看到、操作，来解决这个痛点。

其中，版本管理功能做得很好，许多企业做产品都是修修补补，只知道现在的样子，当初怎么样仅靠一个又一个的更新文档，需要追溯历史的时候，得全部读完才知道，还有可能不完整，蓝湖的版本管理就解决了这个问题。

如何做好2B 产品

2C 产品是为了满足大部分用户的普适性需求，而不会考虑小众用户的个性化需求。

比如微信的功能，我们一些产品人聚会的时候经常会谈及很多希望微信能够增加的功能，例如能否放宽好友数量，能否增加群成员数量，能否区分群信息和个人信息，能否对群也备注标签等等，可我们静下来一想，像我们这样好友数量不够，群成员数量不够，有一堆活跃群和好友的用户占微信用户比例有多少？估计十万分之一不到吧，所以张小龙不让做这些功能也正常，而我们也不会因为没有这些功能就放弃使用微信。

与此相反，2B 产品就要满足不同企业用户的很多个性化需求。

道理很简单，企业之所以能生存下来，就是因为它的独特性，如果用一款通用产品去服务企业，抹去它的独特性，企业就失去了很多市场竞争优势。我了解很多 CRM 产品厂商，开始用最简单的通用功能版本服务中小企业，当开始服务中大型企业的时候，发现每个企业都有一堆个性化需求满足不了，缺一个企业就不会买单，最终这些做 SAAS 平台的都纷纷增加 PASS 平台能力，提供自定义开发功能来满足企业的个性化需求。

个人用户的个性化只是为了凸显个性，是少数，多数更愿意从众。企业的差异化是为了生存，同行竞争就是差异化的竞争。

做2B 产品设计要关注企业的组织架构和用户权限。企业和个人的最大区别是企业是组织，有组织架构和分工，各个部门之所以存在就是因为职责不同，因此2B 产品要支持企业不同组织之间的权责分工，这个是企业业务运行的基础。

能满足用户的差异化需求，就能获得用户的青睐。2C 可以在短期内获得很大的扩张，但是需要大量砸钱买流量，2B 产品初期客户拓展是比较慢，但是只要产品能够满足企业客户的需求，企业多数愿意付费，所以能够实现快速盈利，只是规模增长慢些，但是客户关系比较稳定。这也就是我曾经提出“创业要做小而美，可以优先选2B 产品”的原因。

底层架构要稳

产品的底层架构对每个业务都非常重要，创业初期我们往往因为没有足够优秀的团队，没有足够的时间，没有足够的重视等原因，没能设计好产品的底层架构，当业务快速迭代到一定阶段后发现产品已经无法快速响应业务变化，支持新业务拓展，这时候就面临是否需要做重构的选择。做好底层架构其实并不花费太多时间，需要的是足够的重视和找合适的人来架构。

我认为要做好底层架构，就要从最基础的实体关系图（ER 模型）开始。实体关系图是对现实世界业务的对象、属性级的抽象，是数据建模的基础，实体对应着数据表，属性对应着字段，关系对应着表间的约束，是产品经理和技术重要的沟通桥梁，是技术了解业务全局的对象。

比如滴滴企业版，最早的产品经理没有实体关系概念，技术建数据表的时候直接定义企业员工和企业是一对一关系，于是“一个人只能加入一家企业”，可是后来我们发现很多行业的人才可以同时服务好几家企业。比如房地产企业的房产经纪人，各家企业都可以为他报销费用，企业版不支持，最终只能变通的让他们用两个手机绑定不同的企业，给客户和用户造成很多麻烦，很多类似业务无法开展。

好的产品经理应该能做业务建模，能提炼总结业务的核心实体和关系。实体关系图就像一座大厦的建筑设计图，依据它就能把大厦的主框架（承重部分）建好。交互设计类似大厦的非承重墙和外立面、软装。大厦主框架最重要，建完就很难变，只能推倒重来，成本非常高。但是部分楼层房间重新组合和装修还是比较容易的，成本也不高。

现在很多产品经理不做业务建模，只重交互，就容易产品根基不稳，要不限制后续发展，要不到了一定阶段需要推倒重来。业务、产品、技术没有一个统一的业务模型，会缺少共同认知，从而导致沟通有障碍。产品不清楚数据流，无法将产品操作和数据变化关联起来，不算真正懂产品，设计中容易出差错，定位产品问题也比较困难。

比如，Uber 上线一个新产品线，一个新车型只需要配置就可以实现，而滴滴在5.0版本之前每上一个新产品线都需要重新开发一遍，这个就是最初底层业务模型构建的问题。现在很多互联网公司到了一定阶段都花大力气构建中台，其实也是基于业务模型的重构，目的就是能够快速应对后续业务的变化和快速落地新业务。

同行标杆和推荐非常有效

2B 产品营销推广比较难，因为不像2C 产品能够直接接触大量用户，企业的触达要难得多。但是2B 产品有个非常好用的营销手段，就是树立行业标杆，进行同行推荐，案例式营销。将目标客户细分为几类，先拿下每类的代表性企业服务，然后把他们作为标杆企业包装成成功案例，让企业用户讲使用后的效果，能够有效吸引同类型企业使用。

再拿滴滴企业版举例，我们签下了阿里、腾讯、华为、京东等企业之后，互联网企业纷纷跟进，目前滴滴企业版几乎成为互联网公司的员工用车标配。同样，钉钉在推广的时候也是大量的使用同行推荐的模式，让一批企业的 CEO 站台推荐钉钉，快速占领了企业移动办公市场。

我心中的优秀产品人

作为有过2B 和2C 经验的产品人，我总结出一个产品经理需要具备的能力模型图。这里仅说到我个人比较看重的几个点。

逻辑能力。强逻辑能力是产品经理非常重要的能力，要能非常有条理、有层次、完整地描述一件事情。如果我招聘产品经理，我就会要求他画一个事件流程图。

比如，打车的流程图，看他描述到哪个粒度。正常流程是什么，司机迟到了怎么处理，乘客迟到怎么处理，司机联系不上怎么处理，乘客未支付怎么处理，乘客投诉怎么处理等等。好的产品经理通常日常生活中会观察积累这些，即使没有观察他自己也能通过逻辑推理想到各种场景并提供初步解决方案。其实做产品就是基于各个角色的视角在空间和时间上的各自可能性推演，逻辑能力强的产品经理会考虑的更缜密些。

好奇心。好奇心是产品经理发现问题的重要手段。好奇心不只是对新生事物感兴趣，还对各种不一般的事情感兴趣，比如为啥一条街上那么多餐饮店就其中几家生意好，有什么好的经验可以学习；比如最近总听别人抱怨某件事情，分析下什么原因，有没有解法。很多产品的最初想法都是来源于好奇心。

总结和创新。这个能力也是发现和解决问题的重要能力。作为产品经理应该多问为什么，追问几个为什么就能获得更本质的需求。大家都知道马车跟汽车的故事，为什么要设计更好的马车？因为想马车跑的更快，用优化法可以换更快的马，更换车厢材料让马车更轻，用替换法可以用汽车、火车、飞机；为什么要让马车跑更快？为了赢得马车比赛，那只能用优化法了，为了出行，那就可以用替换法。如果为了出行，再问出行目的是什么？如果是经常要参加另一个城市的重要会议，那么替代的方法是不是电话、视频电话、微信也可以；如果是经常出去享受美食，那么替代的方法是不是可以是外卖。产品经理遇到用户需求的时候多问几个为什么，然后用优化和替代逻辑去解决用户不同层次的目的，就会发现了解用户真实需求其实也没有那么难。

这些看似天马行空的思考，创造了很多新事物。比如社交产品，跨城市之间的见面成本太高，加个微信就是替代方案；比如蓝湖协作平台，沟通成本太高，如果让大家能看到同一个界面，各司其职，还能做标注就是替代方案。

另外，我还看重一个人学习的能力。社会发展和科技发展越来越快，不持续学习就是落后。学习是对自己一种很好的投资。我会关注当今最前沿的一些科技动态发展，虽然绝大部分与我的工作没有直接关系，但只要有一个点对我有启发，就很值得。

推荐产品经理必须学习的两门课程：心理学和经济学原理。产品经理的底层逻辑有两个。一个是人的逻辑，懂自己、懂别人，这是心理学的范畴；另一个是商业逻辑，经济学原理是社会的底层原理，市场经济都是遵循经济规律的，而我们做商业产品考虑最多的就是供需关系、定价、边际成本、边际收益等等这些经济学里的内容。这两门学科，不仅能帮助大家提高产品方向的工作能力，还能对我们认知和处理生活中的问题提供帮助。