因为所属公司是做积木玩具的，哈哈，所以最近关注乐高相关的消息。

下面进入译文。

当乐高内部团队意识到他们必须彻底改造工作方式时，他们的方法是极端的：停止了整个生产机器，并在接下来的两个月里训练团队人员成为设计冲刺的专家。

乐高是我所见过的第一批在组织中实现设计冲刺的公司之一。他们是一家生产实体产品的公司而不仅仅是数码产品，这是让人难以置信的。

在丹麦比隆德的乐高总部的一些 AJ&Smart 的团队成员。这不是去东京的旅行...我没有拍很多照片。

我很幸运地采访了负责整个冲刺的人：Eik Brandsgård。乐高由 Eik 负责是因为他已经在内部的数码机构工作了 13 年，而且他知道如何引导项目的转换 —— 毕竟，在几年前他成功地引入了规模庞大的敏捷框架。现在，乐高在过去的 12 个月里已经完成了 150 多次设计冲刺，很明显设计冲刺已经很成熟了。

所以，在这个我最喜欢的城市（东京）的一个酒店房间里，和我最喜欢的公司（乐高）做一些事情。在这里和乐高团队讨论关于如何在场景中使用设计冲刺原则的速成课程。这是我一直在 AJ&Smart 公司做的事情，这个特殊的机会使我的梦想成真。

如果你曾经想过有可能在公司里大规模地实施设计冲刺，那么乐高是可以做到这一点的最好证明。Eik 向我介绍了他们是如何做到的，以下是我从中学到的 5 件事。

我们在一家非常繁忙的旅馆走廊里录制了播客。左边是我，右边是乐高的 Eik。

1. 想要改变航向，你必须拉动紧急刹车

想要用一种小而没有影响力的方式来打破习惯是很困难的。如果你很软弱，就不会产生什么影响，不管你最终做了什么都不会产生足够的吸引力。

因此，当人们意识到在过去十年里组织里已经根深蒂固的时候，他们新领袖决定采取激进的行动。他拉动了紧急刹车，并停了两个月的生产引擎。从 2017 年 4 月到 6 月，乐高公司内部的一个大的部门把他们的日常工作放在一边，进行了一系列的设计冲刺。

这引起了大家的注意。这会有一定的影响。

他们能以一种没有那么具有破坏性的方法进行吗？可能吧，但效率会慢得多也不那么明显。用 Eik 的话说，当他们需要一场革命的时候这将是一场进化。

这不是一张和文章有关的照片。但我在东京的时候遇到了这群可爱的人，唱了很多卡拉OK。

2. 获得支持，然后传播

乐高的人做了几次冲刺后停了下来，他们是独立的而不是系统的全公司范围内。要推出系统性的、全公司范围的变革，需要一个来自高层管理的计划性举措。这是 Remi Marcelli（乐高机构负责人）说的。

另一方面，如果人们不采用最高级别的指令，就会获得很少的效果。你需要两者都能在规模上进行改变。

人们欣然接受了设计冲刺，因为这是有意义的：一个简短的实验，让人感觉有力量，并产生了立竿见影的效果。Eik 确保让每个人都参与进来，并设置一个临界质量。有点过分的用病毒做类比的话，他把那些感染了冲刺的人暴露给那些以前没有经历过这种病毒的人。这种交叉感染迅速蔓延，现在已经蔓延到公司的其他部门。

在停滞的最后，他们向上层管理人员做了大量的演示，演示了他们构建和学习的东西，并确保原型可以转化为真正的产品和实践。回顾和最初开始一样重要，最终得到了想要的结果——第一批产品已经开始出现了。

3. 趁热打铁

当 Remi 和管理团队第一次接触 Eik 的关于重新设计代理工作流的时候，有点震惊地发现他只有 9 天的时间来重新设计。但是当他们问他是否准备好了的时候，他的回答是一个响亮的“当然是啊！”

他明白这种紧迫性：如果他们进展缓慢，这种势头就会消失，而且在对 Peter Drucker 的认可下“一切照常”。他负担不起设计和定制一个新流程的巨大开销。必须找到一种方法，让人们可以马上行动起来。

进入设计冲刺。他们之前做过一两次，所以他们知道在五天之后会产生同样的结果。Eik 召集了许多项目经理，给他们每人一份关于设计冲刺的书和每天的时间表，并告诉他们将在周一开始运行。他告诉他们要一步一步来，晚上要为第二天的工作做准备，并在团队工作的时候准备下一次的训练。

这就是为什么冲刺如此适合的原因——它是低门槛、低投资的，没有准备和经验都是可以的。

每次我去看乐高都会看到的神奇的东西。不过，这是在东京办公室的大厅里：）

4. 控制塔

设计冲刺可能不需要过多的准备，但是协调几十个项目需要大量的计划。首先需要冲刺简报，然后需要预订房间，还需要一种方式来支持几十个与你的疯狂计划一起运行的参与者。

Eik 设计了一种方法来帮助所有冲刺：他组建了一个由五名创意总监组成的“空中控制塔”。他们是筛选需要解决问题的人，他们编写了冲刺简报（使用一个寻呼机模板），偶尔也会加入其中以确保团队在正轨上。这些团队在周五向他们展示了学习成果，在一周的时间里，他们以惊人的高水平结束（随着信息过载，他们的脑袋将会爆炸）。

Eik 也亲自提供了指导：他每天早上给参与者做一些鼓舞士气的讲话，晚上有一个简短的重组，每周四晚上都要进行适当的回顾。在最初的几次冲刺中，他给参与者设置了一分钟故障。随着时间推进，提出了一些像是“我们没有足够的零食”和“我们需要更多的便签”。

换句话说，这个过程是有效的。

在东京吃饭的一个地方。

5. 价值观

乐高新 CEO 的口头禅是“贵在行动”。把它放在乐高的愿景“创造未来游戏”旁边，实际上已经得到了设计冲刺的秘诀。

乐高是一个有强大使命驱动的公司，实践着他们所宣扬的东西。当他们说“贵在行动”时，他们指的是采取行动的冲动，确保新的计划不会被扼杀在萌芽状态。这种态度与设计冲刺完全一致，后者明显倾向于将一些有形的、快速的东西放在用户面前。

在比隆总部，他们在会议室里有一大碗乐高积木。玩积木会让你在坐立不安的时候得到放松，同时也能让你快速地原型化展示想法。他们想要开创新的游戏方式，以及在工作时享受乐趣的新方式。在开始停滞之前，他们想象着未来的工作将会是什么样子，发现冲刺非常接近这一愿景。在规模上实现这一目标，他们感觉自己走在了曲线的前面。

你可能不在乐高工作，但我愿意打赌，设计冲刺并不会与你的价值观相抵触。任何公司都想要的实现在一天结束的时候，一群人都是朝着同一个目标努力，尽可能的有效并且尽可能地享受乐趣。

东京真是知道怎样设计酒店房间。

所以，在年底他们被卡住了吗？

绝对的。在停滞的第一周，乐高有10个冲刺同时在进行，到最后达到了60次，不到一年他们就完成了150次。有足够的临界质量来推动它向前发展，而且已经积累了大量的经验保证每一次的成功。当然，看到去年的第一批原型机上市是值得的，但这并不是最大的胜利。

这种停顿在机构内部造成了持久的变化：冲刺已经成为他们的工作方式。现在每个月都会有一个无会议的星期，他们可以安排冲刺或以同样不受干扰的方式工作，而创意团队每隔一周就开始冲刺。大家相互了解，办公室也变得更加活跃，新的联系被建立起来，人们也从他们部门的分类中跳出来。

我在东京的酒店房间里做了一个视频，一边思考为什么设计思维经常坚持不下去。

团队已经开始接触冲刺了，从那以后它就像一种不可阻挡的病毒一样扩散到组织的不同部分， Eik 已经开始帮助其他团队实现它。

冲刺不像其他任何一种方法，它是一种自我激励。几年前，有很多公司邀请我去实现设计思维，但是当我离开后他们就完全放弃了。没有足够多的人相信它能让它坚持下去，而且它还不够具体没有人能把它捡起来。近几年，我有了一家运动鞋公司后，要求培训他们，让他们在了解一个之后就开始自己的设计冲刺。

设计冲刺有自己的动力，我和 Eik 都认为它会一直存在下去。

在另一个大型组织中，你会怎么做？

我问 Eik，如果必须在一家大型汽车公司进行大规模的设计冲刺他会怎么做。他的建议是对上述内容的完美总结：

1. 首先获得决策者的支持：那些“把公司的财富掌握在自己手中”的人。在你做其他事情之前，让他们先接受试用——闪电式的决策可能有助于证明冲刺的效率。让他们明白，尝试设计冲刺是低风险、低门槛和低投资的。

2. 让他们直接进入。在接下来的周一开始进行第一个冲刺。如果再等一个星期最好等两周，你将知道结果。不要失去动力。

3. 在你的第一次冲刺时，挑选一些有好奇心的、热情的人一起工作。当然临界质量会更快地产生变化，但一开始让小部分人传播它。当你进入第二个冲刺时，把以前做过的人与没有做过的人结合起来。

4. 做回顾。这对解决任何问题都非常有帮助，并且能快速地得到训练。如果有阻力也很好，因为如果第一个人发现冲刺是无用的，总是可以停下来。（但这是不会发生的）

5. 最后，不要接受借口“我不能从日程表中抽出一周”。一个星期的工作对整个事情毫无意义。当你在度假的时候你会带着工作——是什么阻止你去做那些专注的工作呢？

原文链接：https://uxplanet.org/how-lego-run-design-sprints-at-scale-47bf56b785f7

作者链接：https://uxplanet.org/@jicecream?source=post_header_lockup