专家主持：
朱斌——华为终端交互设计主管

主讲嘉宾：
周陟——腾讯移动互联网设计中心总监
贺鸣——洋码头用户体验设计总监（前沪江首席用户体验官）
林敏——广州美术学院教授、前三星研究院用户体验部负责人
吴卓浩——创新工场用户体验总监

Q1：如何促使设计师在设计过程中更多地融入对商业的思考？

周陟：设计只是整个商业链条中的一环，所以我觉得在团队内部解释商业的逻辑或者设计目标还是相对简单的。我们自己内部合作的时候，大部分情况下都是产品、运 营和设计一起探讨一个方案，大家在做这种设计评审的时候会相互传递很多的概念，这种平行的传递恰恰是一个相互学习的机会。

Q2：设计师其实是一群脑洞很大的人，特别难管，作为设计团队Leader应该用什么方法来管理？

贺鸣：我觉得首先应该思考一下为什么难管？因为他看不到自己所做事情的价值，公司安排的事情与他想做的不一样，这里面的矛盾很大程度上是设计师的价值不被认 同，这就是需要沟通的地方。对于管理者来说，你要更深入地了解团队里面每一个人，因为有一些东西是你预估不到的，比如他有很多好的想法，你作为管理者，更 多的是思考如何帮他将其推行下去，这一点非常重要。你认同他的某些观点，并且帮他推行和执行；你不认同他的观点，你要么以德服人，要么以更好的专业角度去 告诉他说，你这样的观点可能是错误的。怎么样更好地说服他最重要。

Q3：基于设计管理，应该如何对设计师进行考核？

周陟：很多老板都想要量化的指标，那些量化指标很可能和产品的指标混搭在一起作为设计师的KPI。

我 认为在量化或不量化的过程中无论是老板还是设计团队甚至是设计总监本人很有可能在一个问题上出现分歧：双方都没有认清主观现实和客观现实的差别。老板提到 的关于数据、商业变现、增长这些都属于客观现实，客观现实是可以被衡量的。但体验是主观现实，是一种感受。但是我们很多时候就是希望用一个客观现实的手段 衡量一个主观现实的现状。

所以我们内部希望设计师把KPI或考核围绕在：

第一，你想做什么事情，这个事情和公司在商业目标上有什么结合点，这个结合点未必说是现在的项目要去做的事情。

第二，体验是为什么服务？是为增长服务，这个增长是可以被衡量和量化的。比如说用户口碑的增长，你可以拿NPS（净推荐值）算出来，比如说购买的复购率和留存率的增长，通过大量的测试可以看到项目的现状以及数据有没有比之前更好，这是客观衡量的方法。

我 们会和设计师聊今年半年的工作，这半年你想做什么，专业上想往哪个方面提高。你在项目团队里面希望做什么样的角色？其实我们内部的考核和这个是强绑定的， 你自己来设定这个目标，然后我们组织目标是由Leader往下逐步分解，如果这个设计师在这方面更有意愿，能力也匹配的话我们就会把这块事务分给他。  

贺鸣：考 评我会分成两种，一个是关于业务目标，业务目标是我们负责设计的项目最后要达成的成果是什么，设计对这个业务应该要有多大的帮助； 二是关于主观的提升，团队中的每个人都必须有一个目标，比如你希望成为更专业的设计师，那在这半年或者一年的考核期内有没有提升，在团队内部有没有分享， 或者在这个领域是不是能够拿出一些足以说服我的一些洞见。

林敏：我把最重要的KPI分为两类来考 虑： 对业务的和对团队的贡献。对业务的KPI，要根据在公司的组织架构中，设计和市场的远近来选择不同的变量。离市场近的，可以考虑让设计师直接扛业务指标 （例如自然转化率）。离市场远的，就从服务角度来设定KPI（例如被投诉次数）。对团队的KPI，需要管理者为每个设计师设定其当下对于团队的价值（例如 带新人、出专利）。

吴卓浩：我想补充的是从另外一个角度的看法，考评它存在的边缘其实有两个方面。 一 个方面是老板的，对于他不懂的事情需要你给他一个理解的方式。还有一个横向的，是要保持公平公正。如果说你没有提出一套大家都信服的东西，那你的同事就会 滋生各种各样的想法，这种想法很可能在整个团队文化带来很大的负面影响。

Q4：设计团队如何跟其他团队进行协作和配合？

吴卓浩：一个公司中不同部门在未来有怎样的影响力跟话语权，其实在最初的时候就已经定调了，这就是为什么说有设计师作为联合创始人的公司，更容易形成一种设计文化。从实操层面来说，需要特别注意这么几个方面：

1、从设计师的角度来说，第一个跨越是要抛开设计，从整个公司商业层面来思考设计可以为公司作出什么样的贡献，这个贡献目标拆解下来就知道不同的部门需要做些什么，设计需要扮演什么样的角色，这是第一个。从商业角度出发，再回到设计。

2、设计师的工作本身太直观，所以特别容易被伤害。与其被动的让别人来点评不如我们创造一种机制，每个人都可以进来说两句，变被动为主动，让整个设计过程、决策过程能够得到更多人的参与跟支持。

3、 无论如何，不同的部门之间总是会有障碍的。这种障碍包括认知障碍，也包括利益障碍，我们需要正视这一点。对于设计师来说，真正需要的是学会用对方的语言去 沟通。倒不是说谁低人一等，而是为了保证整个沟通的效率，另外一方面其实也是为了保证主动权。主动来做这些事情，对于整个事情就会有更多的控制力。

贺鸣：大 家都会说这个市场不懂设计，技术不懂设计，开发不懂设计，但是反过来想他们有责任懂设计吗？就算是设计师也没有义务学技术，学开发。但在沟通过程中，如果 大家在不对等的语境中沟通，两条平行线是完全没办法交合在一起的，这个时候就看哪个团队愿意去推动这件事情了。我一直跟我们的设计师说，面试时也说了你们 是最有同理心的一群人，为什么你们不能听听技术聊的话题，内存泄漏什么的，市场部聊的LOI是什么，连对方所讨论的术语都不理解的情况下是没有办法做好沟 通的。这个时候如果说我们设计团队希望做这个事情，而不是被动地去争取话语权，其实设计团队必须往前走一步，很多时候设计师在设计怎么样使公司按照更好业 务目标更好体验运作的时候，必然牵涉到别的部门所在做的一些事情。这个时候其实我觉得不求甚解很重要。可能不需要花很多的时间，但是至少知道对方聊什么， 他担心的东西是什么，怎么样帮助他达到目的。其实就是发现问题、解决方案最后验证的过程，设计思维对每个人都有价值，设计师怎么利用设计思维来解决沟通的 问题，这本身就是设计的过程。

Q5：设计团队怎么进行向上管理？

林敏：在 和跨部门管理者或BOSS沟通的时候，影响力占了很大的因素，当我们不是在对等的层级上对话的时候，我们需要一种谈设计的方法论。让什么样的人去谈？会遇 到什么样的困难？有什么样的应对措施，能不能解决？怎么样能够绕过这些问题？这跟设计是完全一样的，设计思维在哪里都用得上。只不过当我们在做这些看上去 跟管理相关的事情时，我们就不再想设计的事情了。

周陟：关于沟通我有一些小技巧可以分享。如果想和 老 板沟通好的话，其实除了你的专业能力以外，能够坚持自己的观点很重要。因为我看到太多的设计师，只要老板一挑战他他就不行了，那回去想想看，你来干什么？ 其实老板他提出自己的质疑和看法的时候往往是从他自己的角度出发，你的看法和你这个方案是怎么做出来的，是应该有非常充分的论据的，在他提出这样的问题之 前你应该想到，他可能会从他的角度提出什么样的质疑，你应该准备这些东西，而不是现场老板一质疑，你就不坚持这些东西。最重要的是坚持，哪怕现场和老板吵 起来也没有关系。当然这个在互联网公司方便一点，传统企业怎样我不太清楚。但是我觉得建立这种沟通氛围恰恰是把这个产品做好，把这个事情做对的一个重要原 因。

最后个人比较坚定地认为，所谓的专业能力我认为还是一个广度的问题。因为要真的做到能和老板对话，向上和向下的管理是非常重要的， 这 个时候广度非常关键。我个人不太建议比如说一专多能，其潜台词就是视觉做的最好，其他的只了解皮毛。但以现在的产业环境以及产品更新的速度，还有各个公司 的成熟度已经不容许你在其他方面略懂皮毛，只做一些尝试是无法取得胜利的，要利用自己的优势点横向拓展自己能力，不断各个击破才能够让你的产品真正有竞争 力。

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