本期大咖：薛强

微盟产品总监，微盟企微及微站产品线负责人，跟随微盟从初创到上市，曾作为产品负责人从 0-1 搭建过微盟支付财务，运营后台，代理商 crm，服务市场与开放平台，智慧旅游等多套系统。

火车跑的快，全靠车头带。对于业务驱动型公司而言，产品总监就是“火车头”。产品总监决定了产品的进化方向，同时要对产品生态有深入的理解，还需要时刻面对销售、运营、市场等部门，甚至来自老板的压力。

本期【蓝湖大咖访谈】，蓝湖的老朋友 —— 微盟产品总监薛强老师，为我们分享了关于互联网产品建设、团队管理等方面的内容，干货满满，不容错过哦～

团队管理‍

大厂内卷，加班 or 不加班？

互联网大厂从「996」到「711」，大家做着更多更繁重的工作，似乎没有创造更多的价值，这样的「内卷」现象，在我看来分为两种情况。

一种情况是项目紧张到确实需要。为了项目能够尽早完成上线，大家加班来解决临时性的工作，有统一的目标，自然也就有了不尽的动力。这个是可以理解的。

如果是为了加班而加班，把加班多少作为考量员工的一个主要依据，我认为是不值得提倡的，更应该从员工的工作成果来考量员工的绩效。更有甚者把996工作制作为规章制度来约束员工，这个是更加不合适的。

员工对这个制度会有抵触心理，有的员工为了应付 996，白天摸鱼晚上加班，整体工作成果甚至不如 965，这样不管从公司角度还是员工角度来讲都是不利的。

所以我提倡大家为了项目自发的适度加班，不提倡形式主义上的加班。

产研团队遇到的困难及解决方案

我负责的产研团队包括企微、微站、党建等解决方案，之前也负责过公司内部的一些运营系统、crm、支付财务以及服务市场开放平台、智慧旅游解决方案。在这个过程中遇到的困难主要有:

人力不足，这个主要针对新做的项目，我之前在做新项目的时候就遇到过公司的后端团队人员已经到位了，但是前端人力没有，这个时候就需要安抚后端的情绪，先把后端能做的内容先进行落地，同时协调研发侧的同学尽快安排前端资源过来，给到后端一个预期时间，确保在资源缺乏的情况，项目也能先向前推进一部分。

短时间有的业务有大量需求，而且都标明很紧迫，甚至有需求与需求之间还有冲突，团队小伙伴有时候不知道如何取舍，这点是在做内部系统或者中台的时候比较容易遇到的。

• 在我做内部 crm 系统，遇到不同部门提出的需求不一致时，找到部门 Boss 来最后确认，自上而下来推动需求落地。

如果遇到各个业务方同时提大量需求时，根据需求紧急程度、需求价值来进行合理排序，同技术同学一起评估预估时间，给到业务部门粗略的时间排期。

• 如果还不能满足他们的时间要求，可以让各业务进行需求优先级 pk，用数据来表明自己的需求价值，确保把资源用在优先级比较高的项目上，同时也给到提需求的业务方大致的上线预期。

团队协作中遇到的问题及解决方案

信息不同步。比如产品要求我们每个季度需要做哪些项目，核心目标是什么，技术可能就不知道，只有到做的时候才知道，这个会影响技术的参与度，变成功能的堆砌，有些长远的技术方案可能就考虑不全，在后期的开发过程中会反复。

在每个 Q 设定目标之前，和所有技术 leader 先拉通目标，和项目经理一起盘点人力，保证我们的目标是合理的且可落地的，也让技术同学提前做好技术方案规划，考虑后续的扩展性。

有的项目推不动。例如一些中台的项目，一改动就会影响很多业务方，这个时候要拿出自己的需求价值，要有论据、数据来阐述自己的价值。

还要自上而下来推动，有的项目站在公司管理层视角更容易理解核心价值，通过管理层项目立项来推动整个项目的落地。

如何发挥员工最大的价值？

每个员工都有自己擅长和不擅长的点，如何让每个员工发挥自己最大的价值，同时获得更多的成长，是很多管理者都会遇到的问题。

考虑到个人精力有限，我会把团队分为核心成员和普通成员。挑选出能力突出、态度认真的同学来担任核心成员，由他们来带动普通成员。

其次，分析员工的优劣势和兴趣。尽量让美感强、懂交互的同学做 C 端落地页，让逻辑性强、善于梳理的同学做后台系统逻辑的梳理，在此基础上做相应的平衡。 

如何打造高质量团队？

团队有共同的目标，并且熟知团队信息。让每个成员了解我们目前业务的全盘面貌，避免一叶障目，不见泰山，只在自己的领域钻研，不知道自己的业务价值，同时确保他们知道自己的目标，保证他们做的工作是持续的、有规划和章法的。

给团队成员多一些帮助。例如下属遇到一些困难时，主动给他们一些帮助和指导，提出自己设想的一些解决方案供他们参考，让他们少走弯路，有利于他们的成长和业务结果产出。

遇到员工生日、入职周年日，多一些关怀。例如组织一些生日会，提升员工的幸福感。

提升团队成员价值感。做一些产品方案时，可以让团队成员展开脑暴，提升他们的参与感，同时也可以让方案更完备，落地以后更贴合用户诉求。

产品设计

用户体验和商业需求，该如何平衡？

当产研领域面临两难的处境，多数情况下要考虑每个维度在当前阶段的占比。

如果前期阶段产品为了生存和市场占有可能商业需求考虑的比较重，先把闭环跑通，用户体验可以在后期迭代逐步优化。

如果产品处于稳定期，可以逐步把用户体验的得分占比提升起来。

拿微盟举例：

早期新产品，先满足客户的基本诉求是最重要的。先保证有，再保证好。但是迭代到后期在核心功能都已经具备的时候，此时用户体验也变得比较重要。

如果商业需求和用户体验冲突的时候，可以根据需求的实际收益来分析。例如先保证哪个项目进行上线，商业需求提前一段时间落地可以带来多少客户，预期收益是多少，用户体验优化会影响多少客户，晚一段时间上线会影响什么······通过这样的分析，可以准确的把控项目需求的优先级。

有些时候项目用户体验和商业需求发生冲突，这时候要注意把控二者的“度”。例如视频播放软件从用户体验考虑最好不要有广告，但从商业需求角度广告必不可少，还有像用户能够忍受的广告时间极限，插入广告用户更容易接受的时间点等细节问题，需要做大量的用户研究，来把控两者的平衡点。

2B 和 2C 的产品，产品层面有哪些不同？

2B 的产品相比于 2C 产品，主要的差异还是在客户诉求上。

2C 的产品客户需求，把控主要在数据分析，产品同学可以根据数据分析来推断客户的使用情况，从而把控未来的迭代节奏；

2B 的产品，主要面向企业级客户，这部分客户绝大多数都是付费客户，不同的客户诉求也会不同，有时候会提一些偏定制化的需求，尤其是一些大客户，需求比较着急，很难按照已经规划好的产品节奏来迭代。

这时要做需求的取舍和优先级调控。站在产品的角度如果能在前期调研需求的时候捕捉到客户诉求那是最好的，如果不能提前调研到，就要求有准确的优先级把控能力，可以参照前面说的需求价值分析。

微盟产品迭代

目前团队的产品迭代流程还是比较中规中矩。

需求调研（分析）--产品内审核--开发评审--交互设计评审--研发--测试--项目上线--项目复盘--持续迭代优化。

流程上优化做了以下几点：

按需匹配沟通规则。企微中台的项目各业务方需求提报时间不统一，经常遇到加塞需求的现象，经过统一制定规范化流程、优先级评定、需求加塞等规则后，使得项目有序进行。

合理使用协同工具。目前团队上项目协同工具使用了 tpad，设计工具使用了蓝湖，需求管理工具使用了自研系统。自研系统上工单和项目管理工具有效的结合在了一起，可以看到原始需求从需求提出到上线的全生命周期，提升了产品迭代的效率。

成功产品的特质

失败的产品各有各的失败，成功的产品却都有相同的成功。我心目中成功的产品是微信，它将自己做成了一个互联网生态，将很多能力赋予给了微信服务商或者开发者，服务商或开发者可以基于微信生态给客户提供各种服务，同时基于微信更便捷的触达渠道有效的提升开发者应用活跃度。在我看来，它是一个互利共赢的产品。

我认为成功的产品拥有的特质是：

足够接地气，可以掌握用户的真实诉求，想用户之所想。例如我去看一些资讯的时候，可以基于我的兴趣爱好推荐我感兴趣的内容；在我想点外卖的时候，主动给我推送一张优惠券。

有核心竞争力，在某些方面要有一些壁垒。例如腾讯的游戏基于自己用户社交生态，做熟人之前的游戏社交、游戏排行，这个是其他游戏平台所不能替代的。

微盟在 saas 领域取得一定成就有很多因素：

风口的把控。微盟起家的时候正好是微信公众号第三方开发的一个风口；

产品力和销售力的推动。微盟的产品力相对于市面上的一些竞品在某些方面上可贴合用户的诉求，微盟有较为完备的服务链体系，对于已付费的客户有专属的客成服务团队进行服务和指导，这样就能让我们可以准确的获取和把控客户的诉求。

在赛道的后期，我的观点是要以开放的思维来做整个产品链路的闭环，因为 saas 产品客户需求很多，光靠微盟自己来做还是不够的，需要提供一些开放的 api，将其他优秀的服务商引入到微盟生态体系里面，满足客户需求的同时进一步提高自己的核心竞争力。

本期【蓝湖大咖访谈】就到这里啦，感谢薛强老师的分享。看到这的你有什么想法想和老师探讨的吗？欢迎在评论区留言，我们下期不见不散～

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