在为客户提供良好的体验之前，你必须首先认识到在组织内发挥作用的动力，这些动力将最终形成你与客户的互动方式。就像管理物理学的定律一样，有六个基本的法则决定了组织如何对待他们的客户。我们把它称为“客户体验的六大法则”。

法则 1：每次互动都会引起个人的反应。

法则 2：人们本能地以自我为中心。

法则 3：对客户的熟悉程度会协调决策和行动。

法则 4：不参与的员工不会创造出参与的客户。

法则 5：员工会做被衡量、被激励、被赞美的事情。

法则 6：你不能假装。

杰克·韦尔奇曾说过：“面对现实世界本来的样子，而不是让它变成你想要的样子。”

当谈到客户体验时，这六大法则描述了人们和组织的实际行为，而不是你希望的行为。虽然可能有一些罕见的例外，但这六条法则准确地描述了大型组织中客户体验的动态。任何希望改善客户体验的人都必须了解并遵守这些基本现实。

法则 1 | 每次互动都会引起个人的反应

这是最基本的客户体验法则。简单地说，体验的质量完全取决于观者的看法。对一个人来说是愉快的体验，对另一个人可能是糟糕的。甚至在某一时刻对某人是好的体验，也可能在另一时刻对同一个人变得糟糕。当涉及到客户体验，一种方法并不适合所有人。另一种描述是：“为所有人设计的体验不会让任何人满意。”

以下是一些可以应用 [ 法则 1 ] 的方法：

首先要对目标客户有一个清晰的了解。在理想情况下，你可以根据每个客户的确切需求和愿望创建定制的互动。但这种个性化目前是不可能的。因此，不要试图让每个人都满意，而是从定义最重要的目标客户群开始，然后优化体验，满足这些特定客户的需求。设计人物角色是捕获这些关键客户群的有用工具。

确保了解客户的看法。因为体验本质上是主观的，仅靠内部测量并不足以了解客户怎样看待与公司的互动。为了更准确地评估客户体验，收集客户对体验的所有三个要素的反馈：成功、努力和情感。应该通过客户之声（VoC）来收集这些信息，并且被用来识别和解决问题，推动优先事项、决策和投资，并复制效果良好的活动。

授权员工响应客户。每个客户的互动都会有所不同，因为每个客户的需求都有不同。这使得我们不可能对每一次客户体验进行完美的计划或编写脚本。因此，直接与客户打交道的员工必须有足够的权限自由度，来适应每个客户的具体需求。你需要为员工提供培训、工具和授权，以应对意外情况。

法则 2 | 人们本能地以自我为中心

每个人都通过自己的参照系来看待世界，这些独特的视角极大地影响着人们的行为方式。例如，客户非常关心自己的需求、愿望和目标，他们与公司的互动往往只是为了帮助他们实现更高的目标，而不是因为他们单纯想这样做。

另一方面，员工的个人参照系通常包括对自己公司的产品、组织结构、流程和工作主题的深刻理解。因此，员工很难从客户的角度来看待体验，因为客户一般不知道（或坦率地说不关心）公司的内部运作。因此，公司做出的决策往往反映了员工的视角和参照系，而不是他们的客户。这一问题有时被称为“自我参照设计”。

以下是一些可以应用 [ 法则 2 ] 的方法：

你比客户知道得更多。处理好这个问题。你无法消除你的偏见，但承认这些偏见会有帮助。记住，你的视角总是与你的客户不同，他们不会理解你在工作中经常讨论的事情，如产品名称、缩写或流程步骤。要不断地思考客户知道什么（和不知道什么），他们关心什么（和不关心什么）。一个简单的步骤是养成问自己的习惯，“我们的客户能完全理解这个吗？”

不要卖东西，要帮助客户购买。在设计体验时，不要问“我们的公司想做什么？”而要问“我们的客户想做什么？”将所有互动视为帮助客户实现他们目标的机会。可以将客户之声融入到所有的组织流程中，使这种思维方式制度化。

不要让公司组织驱动体验。不要期望客户理解或关心你为什么有不同的网站、电话号码、政策、程序、价格结构等等。他们不必知道你如何组织才会有积极的体验。客户不理解或不关心的事情可能会引起变化，只要有可能，就要消除这种变数。有时候一线员工需要向客户解释公司是如何组织的，你可以先了解一下为何会有这种情况发生，然后着手解决。

法则 3 | 对客户的熟悉程度会协调决策和行动

不可避免的是，公司的员工和领导者在如何更好地服务客户的问题上会有不同的意见。许多情况下，这个问题是通过讨论不同意见者的个人偏好来解决的，而不是通过了解关键客户的可能偏好来解决。你有多少次听到有人在会议上说：“我喜欢那个方案”，即使他们自己与目标客户没有任何共同之处？

对客户需要、想要和不喜欢的东西有一个清晰的认识，可以使整个组织的决策和行动保持一致。当大家对目标客户有一个共同的看法，并且能很容易地获得客户反馈时，就会减少提供最佳服务方面的分歧。虽然在总体优先事项和战略上达成共识可能仍然很困难，但由于对客户的熟悉，至少在如何对待客户方面，会让大家更容易达成一致。

以下是一些可以应用 [ 法则 3 ] 的方法：

谈论客户的需求，而不是你的个人偏好。与其讨论你喜欢什么或你想什么，不如把你自己摘出来，重新构建讨论的框架，把重点完全放在客户喜欢什么或想什么。比如，你可以问：“我们认为像丽莎这样的客户想要什么？”如果你发现自己对目标客户的了解不足以回答这个问题或解决分歧，那么停止讨论，去收集更多关于他们的信息。

把更多地了解客户当作一种习惯。客户应该是公司每个决策背后的驱动力，这意味着员工和领导者需要不断地考虑他们。为了帮助人们始终把客户放在第一位，建立制度，鼓励员工定期查看客户的反馈，与团队成员讨论客户的见解，倾听联络中心与客户的通话，并与客户会面。

了解客户的旅程，而不仅仅是他们的互动。当你专注于客户的旅程，而不仅是他们与公司的互动时，你将更好地服务于客户。为了向员工灌输正确的思维方式，让他们询问并回答五个客户旅程思维问题。（1.客户是谁？2.客户的真正目标是什么？3.客户在互动前做了什么？4.客户在互动之后做了什么？5.什么能让客户满意？）

法则 4 | 不参与的员工不会创造出参与的客户

要改善客户体验，你必须首先关注客户，虽然看起来如此，但事实上对大多数公司来说，正确的方法是关注员工。敬业的员工是良好客户体验的基础。虽然你可以通过蛮力让一些客户满意，但除非你的员工认同你的努力，并与你保持一致，否则无法维持出色的客户体验。我们发现，有三个特征决定了员工的参与度：他们是否被公司的使命所激励；他们是否感觉到公司向他们征求反馈意见，并根据这些意见采取行动；以及他们是否相信，自己拥有获得成功需要的培训和工具。

年发表在《哈佛商业评论》上的文章《服务-利润链》明确阐述了员工敬业度和客户体验之间的重要关系。

“利润和增长主要是由客户忠诚度驱动的。忠诚是客户满意的直接结果。满意度很大程度上受提供给客户的服务价值的影响。而价值是由满意的、忠诚的、高效的员工创造的。”

华特·迪士尼也非常简单地抓住了这个概念：

“你可以设计、创造和建造世界上最美妙的地方。但这需要人来把梦想变成现实。”

以下是一些可以应用 [ 法则 4 ] 的方法：

沟通，沟通，沟通。确保员工了解公司的使命和价值观，以及客户体验对公司的重要性，让他们感觉到自己是更大的组织目标的一部分。一个强有力的沟通计划不仅让员工知道公司在做什么，还要让他们知道为什么要这么做，这样才能获得员工认同和支持。沟通不应该是“一次性”的努力，必须持续不断地传递信息，确保它们被员工听到、理解并内化。

听取员工的反馈并采取行动。当组织征求员工的意见，并利用他们的反馈进行改进时，员工的参与感会大大增强。通过员工调查、理事会、内部员工社交网络，甚至日常谈话等媒介，定期向员工征求员工反馈，了解哪些方法有效，哪些方法无效。一旦收集了他们的见解，就随时跟进，让员工知道你是如何利用他们的想法来改善公司的。

为员工提供积极的指导和反馈。客户体验的任何改变，都需要一些员工改变他们的行为，以便在新环境中取得成功。使用反馈和辅导，将新的行为嵌入到员工的日常工作中。领导者应该观察员工的行动，强化正确的行为，并提供提示和建议，帮助员工改善表现不佳的地方。

法则 5 | 员工会做被衡量、被激励、被赞美的事情

一些高管很难理解为什么他们的公司不能为客户提供更好的体验。但这不应该是一个大谜团。员工的行为几乎总是可以用所处的环境来解释。是什么创造了这种环境？公司追踪的指标，奖励的活动，以及庆祝的行动。总的来说，这三个因素共同塑造了员工的行为方式。

以下是一些可以应用 [ 法则 5 ] 的方法：

想办法庆祝。向提供卓越客户体验的员工和团队致敬。这些庆祝活动可以采取多种形式，如公司领导的手写说明、公司通讯中的员工成功故事、现场奖金或正式奖励。除了公司给予的正式奖励外，还应鼓励员工认可同事的积极行为，从非正式的“干得好”荣誉，到公司赞助的同事推荐奖励计划。

明确界定良好的行为。在改变员工的环境之前，一定要把你的使命和愿景转化为具体的行为，帮助他们理解如何在个人角色范围内为公司的成功做出贡献。虽然告诉员工“把客户放在第一位”可能很容易记住，但公司需要明确说明这在行动中是什么样子的。例如，一个可以演示如何“客户第一”的行为是使用客户易于理解的语言，而不是公司特定的术语。在定义好的行为之后，相应地调整衡量标准、庆祝活动和激励措施。

注意不要传递混杂的信息。只有当衡量标准、指标和激励措施共同发挥作用时，公司才能从员工那里获得一致的行为。例如，如果你告诉员工“第一时间解决客户的问题”是很重要的，但同时又衡量和奖励“较短的呼叫处理时间”，那么员工就不知道真正应该遵循哪种信号。因此，要确保你衡量、激励和庆祝的行为与公司所说的重要行为一致。

法则 6 | 你不能假装

虽然在某些时候欺骗一些人是可能的，但大多数人最终会分辨出什么是真实的，什么是虚假的。就客户体验而言，这意味着无论你在广告上花了多少钱，员工都会感觉到客户体验实际上并不是首要任务，客户也不会相信你对客户体验的承诺比实际情况更多。

以下是一些可以应用 [ 法则 6 ] 的方法：

不要把客户体验的优先级排出前三以外。虽然公司有可能列出一长串优先事项，但实际上不可能认真关注所有这些优先事项。一般来说，任何低于第三优先级的事情其实根本就不“优先”。归根结底，客户体验是一项艰苦的工作。如果你没有完全致力于此，如果它不是你的三大优先事项之一，就不要围绕它开始一个重大的举措。否则它最终会失败，并导致员工感到沮丧，他们会更不愿意未来重新参与这类工作。

以身作则树立行为榜样。拉尔夫·沃尔多·爱默生曾经说过：“你所做的太醒目，以至于我都听不到你在说什么。”员工通过观察领导者的行为，就能知道什么是对组织真正重要的。如果人们看到你的行为没有改变，那么他们的行为也不会改变。始终考虑别人会如何解读你的行为和决定，并确保它们与你所说的重要内容相一致。

只有在员工相信的时候才做广告。客户不会盲目相信关于提供优秀客户体验的营销信息，他们知道你怎么对待他们。相反，如果你想改变别人对你的看法，那就从更好地对待客户开始。然后再用广告来强化你对待他们的新方式。

结语：不要违反六大法则

客户体验的六大法则并不是为了限制行为，而是为了增强高效的客户体验工作。一旦组织理解了这些基本真理，就可以对自己的行为方式做出更明智的决定。忽视或违反这六条法则中的任何一条都会损害公司的客户体验工作。另一方面，遵循这些法则将使组织处于一个有利的位置，为其客户提供优秀的体验。

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原文作者：马振江

原链接：译体验｜Qualtrics：客户体验的六大法则

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