竞品分析的作用

主观上：

从竞品中圈定考察角度，得出真实情况，用事实数据说话，不加个人判断

客观上：

是一种接近于用户流程模拟的结论，可根据个人情感，列出产品的优势或不足，在分析产品的同时，实际上是走了一遍用户流程

竞品分析的阶段

用户研究阶段

将竞品分析作为即将形成的用户需求文档的参考

概念模型或内容模型阶段

倾向于功能分析和逻辑框架

设计阶段

针对具体的设计问题，将竞品作为原型图，设计的灵改来源

可用性测试阶段

针对某一问题或功能，进行深入分析，作为可用性测试的验证

竞品分析的方法

SWOT分析

S：Strengths（优势）—内部的有利因素

W：Weaknesses（劣势）—内部的不利因素

O：Opportunities（机会）—外部的有利因素

T：Threats（威胁）—外部的不利因素

SWOT分析法也叫态势分析法，是一种常用的战略规划分析方法，企业界使用它作为战略规划工具，SWOT分析通常在创新流程的早期执行，初衷在于帮助企业在商业环境中找到自身定位，并在此基础上作出决策，现在得到了更广泛的使用。

实际应用中，按照以下4个优先级顺序来做：

优势+机会：是核心需要努力和发扬的点，是打造核心竞争力的机会。

劣势+风险：维持生存的点，不做的话很可能功亏一篑。

劣势+机会：业余时间可以提高的能力，把劣势变成优势，打造更多核心竞争力。

优势+风险：短期不需要考虑，或需要克制的点，避免把有效的精力浪费到错误的方向。

这样以来，我们不但能得到什么该做，也能得到什么必须做，什么往后放，什么业余时间持续做。

KANO模型

基本型需求

是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满不满意，顾客充其量是满意

期望型需求

要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意；当没有满足这些需求是，顾客就不满意

兴奋型需求

要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务室，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

波士顿矩阵

在处理需求的时候，我们也常常需要从两方面进行考虑。一是用户体验，二是公司战略。用户体验的提升在一定程度上会催进公司战略的实现

波士顿矩阵的四种战略建议

第一，发展战略。就是不惜用“现金牛业务”的收益，大举投入到“问题业务”中，以提高相对市场份额，尽快成为“明星业务”的战略；

第二，保持战略。就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让“现金牛业务”产生更多的收益。

第三，收割战略。对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”，可以考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃。

第四，放弃战略。对于无利可图的“瘦狗业务”，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。

竞品信息获取渠道

常用工具（数据来源）

月活排名：Appannie、Usage Intelligence

网站排名：Alexa

其他数据：百度指数、淘宝指数、易观智库、CNNIC、艾瑞资讯、新浪微博、腾讯智库、上市公司财报

其他途径

从内部市场、管理层、运营部门收集信息

行业媒体、论坛、QQ群、搜索引擎

建立持续的产品市场信息收集小组

调查核心用户、活跃用户、普通用户不同需求，弥补和间接的替代品

竞争对手官方网站、交流互动平台、动态新闻、产品历史更新版本、促销活动

各大人才网站包括官网对手人才要求更新情况，对方的博客及联系方式

搜索国外同行业官方网站及行业信息订阅

使用对方产品、客服咨询、技术问答