讲一个之前我遇到的情况：

我们在设计和开发一个模块时，我作为产品经理和交互设计师，选择了一种方案，我们的视觉设计师伙伴按照这个方案做了很多视觉效果，最终选择了一个满意的方案，然后做开发的伙伴忙忙碌碌的做出了成果。然而，当大家实际使用时，效果并不理想，我们开发团队的另一个伙伴过来找我，说他们觉得这个设计不好，虽然视觉效果很棒，但是用起来比较难用，「可用性」有问题。

在意识到这个问题后，我决定调整方案，选择另外一种方案。这时，我们负责这块开发的工程师伙伴说了一句「我昨天一整天的时间啊」，视觉设计师伙伴「我做了几天的设计啊」。说归说，大家立刻就投入到了新的工作中，当然我也说要请他俩吃饭来补偿。但是此时此刻，我的心理真的极度过意不去。我意识到这是我的责任，因为我的错误浪费了大家的时间，浪费了伙伴们的劳动成果。

如果要找借口的话可以说这是快速迭代，但实际上我心里很清楚，在我的环节上，这里并没有做到最好。团队里，大家每个人都在奔跑，每个人都在以极大的热情和付出投入在产品上。这样的情况下浪费大家的时间，或者没有将大家宝贵的工作量放到产品的刀刃上，都理应感到愧疚。

产品经理要建立与团队的信任与信服感，首先要做的就是怀有愧疚之心。作为产品的领航员，是给大家领对了路，还是把大家带到了沟里去，浪费了大家拼死拼活挤出来的时间，挫伤大家的热情，这是从团队角度衡量产品经理的标准。要减少愧疚之心，就是要扎实的做好自己环节上的工作，给大家信心。

如果你还是个新手，就做足功课，研究好竞品，自己产品的每一小步都清楚的知道为什么这么做，确保团队的投入是值得的。千万避免那种自以为是、想当然的态度，以为看了几本书就懂得了产品之道，别人只是做开发的、做运营的，都不理解自己等等。每个产品经理都有一个血槽，每次浪费他人时间，每次做出坏的东西来，血槽就会降低一格，即便你在 Boss 那里混的开，血槽没了你就没戏了。每个产品经理也有一个魔法值，每次你领对了路，和大家一起做出了好东西，单位时间内让大家的劳动更有意义，头顶上就会冒出一个光环来。光环越大，事情自然越来越好办。

乔布斯为什么会有所谓「现实扭曲力场」？无论他说什么大家都会听，都能跟着向前冲，居然还就真成了。其实是因为乔布斯练就的光环实在太强了，高级别满魔，他早年的成就已经证明了自己，而跟着他的铁杆都在光环下向前奔跑。

我们作为产品经理，还达不到乔布斯的高度，但是积累这样的光环却是必须的，就是做出成功案例。大有大的成功案例，小有小的成功案例，总得有些能让人认同的东西出来。比尔盖茨在讲他自己的经历时用了「正反馈」这个词，一次的成功推动了下一次的成功。作为成长中的产品经理，就需要先迈过一个槛，取得第一次成功，而这没有捷径，得靠自己拼上去。

产品经理应该有坚实的专业基础，这里的基础包括产品方向和产品策略的把握，包括设计，也包括对技术的理解和见识，对运营和市场的敏感，以及良好的沟通和协作能力。换言之，既然是产品经理，整个产品的方方面面都应该能摸得出门道。这也不懂那也不懂，如何让人信服？如何让自己懂？就是不断学习，不仅仅从书本中，更从平时和各种角色的沟通中。例如对技术的了解，不需要自己能写代码，但是能像工程师一样思考和理解。这些专业基础，是赢得信任的根基。

关于和大家搞好关系，这自然是需要的，非正式的交流往往是工作中的润滑剂。但是我一直认为，作为工作伙伴，真正坚实的感情并不是建立在吃吃喝喝基础之上，更不是建立在虚情假意甜言蜜语上面，而是并肩奋战，一个战壕一起冲锋，是有福同享有难同当，是互相帮忙放大劳动成果，是真情实意坦坦荡荡。前段时间和几个兄弟吃饭，回忆起当年大家凌晨一起回家，一起面对压力，甚至一起吵架吵到面红耳赤，现在却都感觉非常美好，这就是战壕里建立起来的友谊。

产品的成败除了方向和资源外，团队整体的战斗力非常重要。产品经理、设计师、工程师、运营、市场等等各种角色都需要在自己的环节上做到极致。所谓怀有愧疚之心，就是在自己所能触及的范围内做到最好，尽量把麻烦留给自己，而非别人，然后再和大家一起直面迭代，并肩奋战，用态度和成果来获取信任，让伙伴信服。

马力，设计师、产品经理，最美应用创始人，创新工场早期成员，豌豆荚创始成员、IBM用户体验设计师。最美应用每年评估上万个互联网产品，无论是产品设计，还是互联网的运营和推广等，都有丰富的实践经验。在高校里担任兼职导师，一直努力推动高校的设计专业领域教学。在知乎是用户体验和产品相关领域的优秀回答者，出版《产品设计师技能书》，撰写连载文章《产品设计与用户体验如何思考》、《设计师入门之路》等，希望以专业的力量帮到更多人。

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